セールスプロセス改善：ボトルネックとリソースの分離

　これ、意外としんどいのです。

　サービス提供クオリティの高さで成長してきた企業は特にそう。

　例えば味のいいラーメン屋があり、常連さんばかりでなかなか成長しないなあ、と思い、一生懸命集客に力を入れる。

　そうすると、集客に取られる時間でラーメン作りがおろそかになると、常連さんの離脱につながったりするんです。

　それでも、新しいお客さんは来ているから、と集客に時間を取られてしまいますます味が落ちて、顧客の離脱率が大きくなる、ということは有り得ます。

　結論から言うと、顧客の離脱率が大きいと、新規客が来てもペイしません。

　そりゃ、大きいと言うのは何％ですか？というところはあります。だいたい、３回以上はリピートしてくれないとペイしない場合が多いです。

　前にも書きましたが、新規客の獲得コストは１人あたりの利益を上回るのが普通です。だいたい、４倍ぐらいかかると言われます。だから、平均して３回はリピートしてくれないと儲からないんです。

　そうすると、サービス提供クオリティがそれぐらい高くないといけない。

　だから、セールスプロセス、マーケティングプロセスを担うリソースは、サービス提供プロセスと分離することを通常はお勧めします。

　マーケティングとセールスを担うリソースは分けなくてもいいかもしれませんが、依存関係には注意が必要です。

　ただ、提案営業的なことをやる企業では、セールスとサービス提供のリソースは分離しにくい。ヒアリングから提案、クロージング、サービス提供までを同一リソースでやったほうがいいことが多いのです。

　だから、こういう企業ではマーケティング（集客）はしっかり別組織にしてあげる、自動的に顧客が集まる仕組みを作るといったことが必要ですね。

　ただ、１つのプロセスの生産性が改善したとします。そして、相対的にそのプロセスの生産性は高くなったとしましょう。するとボトルネックは違うプロセスに移動するんですね。

　つまり、絶えざる改善活動が必要だということです。いわゆる継続的改善というやつです。まあ、しょうがないですけどね。

　長くなってきたので、今日はこれぐらいで。セールスプロセス改善についてはまだまだ書くことがありますので、次回をお楽しみに。