研修は目的ではない。手段である。 ――この当たり前を実践できている企業人事部が、どれほどあるのか。

第三の転換：研修を、単発のイベントから成長のプロセスに変える

研修を企画する際、研修当日のプログラムに多くの時間を費やしてはいないだろうか。

もちろん、研修内容の充実は重要である。しかし、それだけでは十分ではない。研修前に何を準備し、研修後に何を実践するのか。その一連のプロセスまで設計する必要がある。

例えば、研修前に本人と上司が現状を確認し、目指す姿と成長課題を明確にする。研修では、自分自身の認識や判断の枠組みを問い直し、新たな知識や視点を獲得する。そして職場に戻った後、具体的な課題に取り組む。

その際には、実践（Do）、結果の観察（Look）、意味と原因の探究（Think）、次の成長（Grow）という学習サイクルが有効である。単に行動を振り返るだけでなく、各段階で自分自身の在り方にも目を向けることが大切だ。

研修は、この成長プロセスにおける一つの契機にすぎない。

本来、人が育つ場は日常の職場である。

人事部門が目指すべきなのは、研修を充実させることだけでなく、研修をきっかけとして、日々の仕事そのものが成長の機会になるような仕組みを整えることではないだろうか。

第四の転換：研修の成果を、人と組織の変化で捉える

受講者の満足度が高いことは、決して悪いことではない。しかし、研修を楽しく受講したことと、その人が成長したことは同じではない。

私は、研修の成果を少なくとも三つの観点から捉える必要があると考えている。

一つ目は、個人の成熟である。受講者の価値観や判断基準、当事者意識、行動はどのように変わったのか。

二つ目は、チームの成長である。受講者の変化によって、職場の信頼関係や主体性、協働の在り方に、どのような変化が生まれたのか。

そして三つ目は、組織への貢献である。本人とチームの成長が、職場の課題解決や後進の育成、持続的な成果に、どのようにつながっているのか。

例えば、研修前と3か月後、6か月後に同じ観点から評価を行い、本人と上司の双方が変化を確認する方法が考えられる。

もちろん、業績には市場環境などの外部要因も影響するため、その変化をすべて研修の成果と捉えるべきではない。しかし、少なくとも、研修の実施実績だけでなく、その先に生まれる変化を捉えようとする姿勢が重要なのである。

第五の転換：人事部門自身の評価基準を変える

私は、ここが改革を定着させるための重要な鍵だと考えている。

どれほど立派な人材育成の理念を掲げても、人事部門が年度末に評価されるのが研修の実施率や予算執行率、受講者満足度だけであれば、従来の仕事の仕方は変わりにくい。