研修は目的ではない。手段である。 ――この当たり前を実践できている企業人事部が、どれほどあるのか。

例えば、次世代リーダーを育成するのであれば、その人材には、どのような価値観や判断基準を持ち、どのような経営課題に向き合い、どのような組織をつくれるようになってほしいのか。

さらに、そのような人材が育つことで、3年後、5年後の会社をどのような姿にしたいのか。

そこまで具体的に定義されて、初めて育成の方法を検討できるはずである。

ところが、経営者と人事部門、現場管理職の間で目指す姿が十分に共有されないまま、研修の企画が始まることがある。

そうなると、研修を予定どおり実施することが、関係者にとって最も分かりやすい目標になってしまう。

つまり、研修の目的化は、研修を企画する以前の段階から始まっているのである。

② 人事部門の仕事が、研修運営になっている

研修の年間計画、受講対象者の選定、講師の選定、予算管理、受講率、満足度。

これらは研修を円滑に実施するために欠かせない業務である。しかし、いずれも人材育成の成果そのものではない。

実施回数や満足度は比較的簡単に数値化できる。一方、人間としての成熟や行動変容、チームの成長などを把握するには、継続的な観察や検証が必要になる。

結果として、測定しやすいものが管理指標になり、その指標を達成することが仕事の中心になっていく。

研修担当者は、決して手を抜いているわけではない。むしろ、日々の業務に真剣に取り組んでいるからこそ、次から次へと押し寄せる研修業務をこなすことに、多くの時間と労力を費やしている。

しかし、その忙しさの中で、私たちは何か大切なものを見失っていないだろうか。

本来、人事部門に期待されているのは、研修を滞りなく実施することだけではない。経営と現場をつなぎ、人と組織が持続的に成長するための仕組みを構築することである。

研修の運営担当者になることと、人材育成の専門家になることは、同じではないのだ。

③ 管理職が、人材育成を自分の仕事だと認識していない

仮に研修で素晴らしい学びが生まれても、それを実践する機会が職場になければ、行動の変化は定着しにくい。

例えば、管理職研修で、部下との対話やコーチングの重要性を学んだとしよう。

しかし、職場に戻れば、売上目標の達成、進捗管理、報告資料の作成などに追われ、部下と向き合う時間がない。しかも、部下を育てることが管理職自身の評価にほとんど反映されないとしたら、どうなるだろう。

研修で学んだことを実践し続けるのは、容易ではない。

このような状況で、研修プログラムだけを改善しても、問題の本質は変わらない。