では、皆さんの会社では、管理職は部下を研修に送り出した後、どのような役割を果たしているだろうか。

研修で何を学び、どのような課題に気づいたのか。職場で何に挑戦するのか。そのために上司として何を支援するのか。

こうした対話が行われているだろうか。

研修の成否を、人事部門と講師だけに背負わせる発想自体に無理がある。

人材育成は、日常の職場でこそ実現される。その当事者である管理職を、育成の仕組みの中にどのように巻き込むか。

ここにも、人事部門が取り組むべき重要な課題がある。

2．データが示す、人材育成の現実

ここで、日本企業の人材育成の実態を、いくつかのデータから見てみたい。

厚生労働省が2026年7月に公表した令和7年度能力開発基本調査によると、人材育成に何らかの問題があると回答した事業所は、実に80.1％に上る。また、正社員に対して計画的なOJTを実施した事業所は60.6％、OFF-JTを受講した労働者は37.3％だった。

厚生労働省

日本企業の人材育成の実態

80.1％

人材育成に何らかの問題がある事業所

60.6％

正社員に計画的OJTを実施した事業所

37.3％

OFF-JTを受講した労働者

厚生労働省・令和7年度能力開発基本調査。調査対象・集計単位は指標によって異なる。厚生労働省

さらに、パーソル総合研究所が2024年10月にOJT経験者4,000人を対象として実施した調査では、多忙による時間不足だけでなく、手本となる人材の不足、指導する側が部下に踏み込むことへのためらい、指導方法の属人化など、職場における構造的な問題が報告されている。

パーソル総合研究所+1

これらの数字だけで、研修が目的化している企業がどれほどあるのかを判断することはできない。しかし、少なくとも、人材育成には、研修プログラムを充実させるだけでは解決できない問題があることを示している。

皆さんの会社ではどうだろうか。

人が育たない原因を、本人の意欲や能力、研修内容の問題として捉えすぎてはいないだろうか。その一方で、人が育つための時間や機会、上司の関わり方、職場の風土などは、十分に検証されているだろうか。

もし、人が育たない原因が日常の職場にあるとしたら、いくら研修を充実させても、その効果には限界がある。

私たちは、研修の効果を問う前に、人が育つための条件が職場に整っているのかを、もっと真剣に問う必要があるのではないだろうか。

3．人事部門が取り組むべき、五つの転換

では、研修を本来の人材育成の手段として機能させるには、どうすればよいのだろう。