研修は目的ではない。手段である。

――この当たり前を実践できている企業人事部が、どれほどあるのか。

今年も、予定していた研修が無事に終了した。受講者の満足度は高く、大きなトラブルもなかった。報告書をまとめ、上司への報告も終え、次の研修の準備に取りかかる。

人事部門で研修を担当されている方にとっては、ごく日常的な光景ではないだろうか。

しかし、ここで一つ、問いかけたい。

その研修によって、半年後、あなたの会社は何が変わっているのだろうか。

受講者はどのように成長したのか。その成長によって、周囲の人々やチームにはどのような変化が生まれたのか。そして、その変化は会社が目指す未来に、どのようにつながっているのだろうか。

もし、これらの問いに明確に答えられないまま、毎年同じように研修を繰り返しているとしたら、一度、私たち自身の仕事の目的を問い直す必要があるのかもしれない。

人事部門は研修を企画し、経営者は人材育成に投資したと考え、管理職は部下を研修に送り出す。そして、受講者が満足して帰ってくれば、関係者はそれぞれの役割を果たしたことになる。

誰もが真面目に仕事をしている。それなのに、肝心の人材育成の成果については、誰も十分に説明できない。

こうした状況が生まれるのは、なぜなのだろう。

研修は、目的ではない。人と組織が成長するための手段である。

おそらく、この原則に異論を唱える経営者や人事担当者は、ほとんどいないだろう。しかし、理解していることと、実践できていることは同じではない。

皆さんの会社では、研修の実施が目的化していないと、自信を持って言えるだろうか。

本来、問い直すべきなのは研修の実施方法だけではない。そもそも企業にとって人材育成とは何のために存在し、その責任は誰が負うべきなのか。

人事部門の本来の役割を考えるために、まずはここから始めてみたい。

1．なぜ、研修は目的化してしまうのか

私は、この問題を人事担当者個人の意識や能力の問題として捉えるべきではないと考えている。むしろ、企業の人材育成を取り巻く仕組みそのものに、三つの構造的な問題があるのではないだろうか。

① 経営が、人材育成の成果を定義していない

「次世代リーダーを育成したい」「管理職の能力を向上させたい」「自律型人材を増やしたい」。

経営者から、このような要望を受けたことはないだろうか。

いずれも重要なテーマである。しかし、実際に研修を企画する前に、その言葉が何を意味するのか、経営者とどこまで議論しているだろう。