研修は目的ではない。手段である。 ――この当たり前を実践できている企業人事部が、どれほどあるのか。

私は、研修プログラムを改善する前に、人事部門の仕事の捉え方そのものを、次の五つの観点から転換することを提案したい。

従来の発想	これからの発想
何を教えるか	どのような人と組織を育てるか
何人受講したか	誰にどのような変化が起きたか
何を学んだか	何を実践し、何が変わったか
人事が研修を実施する	経営と現場が育成責任を負う
研修終了で完了	成長と職場変革の始まり

第一の転換：研修の企画を、経営課題の定義から始める

管理職研修を依頼されたら、どのようなプログラムにするかを検討する前に、経営者と向き合ってみてほしい。

現在の管理職の在り方は、組織にどのような問題を引き起こしているのか。管理職が変わることによって、部下やチームにどのような変化を起こしたいのか。そして、その変化によって、3年後の会社をどのような組織にしたいのか。

こうした問いに対する答えが曖昧なままでは、研修の成果を正しく評価することも難しい。

場合によっては、経営者自身も、問いかけられて初めて、人材育成の目的が曖昧だったことに気づくかもしれない。

人事部門の役割は、経営者から依頼された研修を、そのまま実施することだけではない。

経営者とともに課題の本質を掘り下げ、会社の未来に必要な人材像と組織像を明確にする。その上で、研修が必要なのか、別の施策が必要なのかを判断する。

研修の企画は、そこから始まるべきではないだろうか。

第二の転換：人材育成の責任を、経営と現場に戻す

人材育成は、人事部門だけで実現できるものではない。

経営者には、会社の未来に必要な人材像と組織像を定義し、育成に必要な時間と資源を確保する責任がある。

管理職には、部下が挑戦する機会を提供し、対話やフィードバックを通じて成長を支援する責任がある。そして、社員本人には、自分の成長を他人任せにせず、主体的に学び、実践する責任がある。

では、人事部門は何を担うのか。

それぞれの役割を明確にし、経営と現場をつなぎ、学習・実践・評価・改善を一体化した育成の仕組みを構築することである。

特に重要なのは、管理職を研修の協力者ではなく、人材育成の当事者にすることだろう。

皆さんの会社では、管理職自身が部下の成長にどれほど関心を持っているだろうか。部下が育つことを、管理職の重要な成果として評価しているだろうか。

人材育成を本気で進めるのであれば、研修の内容だけでなく、管理職の役割や評価の在り方にまで踏み込む必要がある。