求められる仮説検証（３）戦略仮説の検証とはどういうものか（その２）

各ファクターの係数を色々とブラッシュアップするのだが、モデルの有効性の数値はあるところから一向に上がらなくなってしまった。ある地域でかなり上がったと思ったら、他の地域に当てはめると却って下がってしまうといった一進一退を繰り返すようになり、２週間余りが過ぎてしまった。これには参った。

結論からすると、前提として考えていたモデルの構造が不正確だったのだ。我々にも思い込みがあって、量販店に買いに来る人たちの住所範囲をかなり限定して想定していたのだ。

詳細は省くが、「当たればラッキー」程度に考えて想定範囲を思い切って拡大してモデルを組み直したところ、各地域に適用した際の有効性数値が一挙に向上し、十分な実用性があると判断できるレベルに達した。

６．仮説検証後

そうした紆余曲折を経て、この件に関する「打ち手仮説」の構築とその検証は完了した。他の個々の「打ち手仮説」についても具体策の策定と検証を終え、全体の実地試行（一部地域でのトライアル）に移った。

比較的短期間であったが実地試行での検証でも特に問題なく、過剰在庫を生むことなく注文にスムーズに対応することができた。こうした結果を踏まえ、本番へのGOサインが出された。その後の全国での本番展開においても特に問題は生じず、この大きな仕組み転換は無事完了したのである。

以上、「既存事業の問題解決」パターンでの戦略仮説の検証事例をお伝えしたが、ピンと来ていただけただろうか。

日沖 博道（ひおき ひろみち）：パスファインダーズ株式会社 代表取締役、経営戦略研究会「羅針盤倶楽部」コーディネーター＆アドバイザー。