④メンタリング5.0─自立型人財育成【第4回】ネクストリーダー研修──“空白の7年間”を埋める挑戦

ネクストリーダー研修──“空白の7年間”を埋める挑戦

多くの企業において、入社からリーダー任用までの間には「空白の7年間」が存在します。
入社1〜3年目は新人研修やOJTでサポートがありますが、4年目以降、役職がつくまでの間は体系的な育成の機会が乏しいのが実情です。

この空白期間こそ、キャリア形成において最大の伸びしろであり、同時に離職リスクが高まる時期でもあります。
そこで私は、4〜5年目の社員を対象にしたネクストリーダー研修を企画しました。



研修の設計思想──3本柱

ネクストリーダー研修は、組織や企業ごとに形を変えるものです。
私が設計した際の基本コンセプトは、次の3本柱でした。
1. 視野拡大
　自部門に閉じず、会社全体や社会への視点を持つ。
2. リーダーシップ
　前に立つ力だけでなく、チームを支える力を身につける。
3. 自律的キャリア形成
　自らのキャリアを主体的に考え、行動を選び取る習慣を培う。

実践型の学び──3か月のグループワーク

研修の中心は、3か月間にわたるグループワークです。
受講生は事前にチームを組み、研修前から課題に取り組みます。これにより、研修当日の議論が深まり、成果の質が格段に向上しました。

テーマは「新サービス企画」。各チームが企画を練り上げ、最終的には経営層の前でプレゼンテーションを行います。

ハーマンモデルを活用したチームワーク

ある年の受講生たちは、自ら工夫してハーマンモデルを取り入れました。
• **Aタイプ（論理的思考）**が資料を作成
• **Bタイプ（計画・実行型）**が進捗管理
• **Cタイプ（人間関係重視）**が議論を盛り上げ
• **Dタイプ（創造型）**がアイデアをまとめる

その結果、特別にリーダーシップが突出していたわけではない「地味なチーム」が優勝しました。
これはまさにチームワークの勝利であり、学びの大きさを示す出来事でした。

成果発表会──フェアで本格的な場づくり

成果発表会は単なる社内イベントではなく、社長や事業部長も同じ投票権を持つ公平なコンペティションとしました。

さらに次年度の受講予定者も参加させ、先輩の発表を体感させる仕掛けを導入。これにより年々レベルが向上し、最終的には管理職研修以上の成果を上げるプログラムとなりました。

振り返りとフォローアップ

研修は発表会で終わりではありません。
3か月後にフォロー研修を行い、学びを振り返り、職場での実践につなげます。

当時はチャットツールが普及しておらず、メーリングリストを活用してチームのやり取りを記録。
研修後もこのリストを残すことで、「研修同期」という横のホットラインが組織を超えて続いていきました。

まとめ
• 入社4年目からリーダー任用までの「空白の7年間」に手を打つのがネクストリーダー研修。
• コンセプトは「視野拡大」「リーダーシップ」「自律的キャリア形成」の3本柱。
• 実践型グループワークとフェアな成果発表会により、主体的な学びを実現。
• メーリングリストやフォロー研修を通じ、文化としてのつながりを残す仕掛けが成果を持続させた。

次回は、さらにその先の段階──
新任リーダー研修におけるリーダー像のディスラプションと、サーバントリーダーシップの導入について紹介します。