③メンタリング5.0─自立型人財育成の最新形、富士翔大郎メソッド【第3回】

富士翔大郎メソッドの確立──メンタリング5.0とは何か

福島正伸先生からの学びを基盤に、私は自らの現場で試行錯誤を重ねました。その中で確信したのは、人財育成の中心に「自立型人財育成」を置くことが、すべての施策のOSになるということです。

メンタリングの進化を整理する

まず、従来からのメンタリングの流れを整理しましょう。
• メンタリング1.0
　制度に頼らず、先輩や師匠が後輩に寄り添う「自然発生型」メンタリング。
　属人的で再現性は低いが、尊敬に基づいた関係は非常に強い。
• メンタリング2.0
　企業が制度化した「フォーマル型メンタリング」。
　メンター任命や定期面談などが導入され、全員に機会が与えられるようになった。
　しかし、形骸化や「やらされ感」という副作用も生じた。
• メンタリング3.0
　「見本・信頼・支援」を核に据え、依存型から自立型人財へ導く型。
　育成の目的が「自立」であることを明確にした進化形。
• メンタリング4.0
　上司から部下への片方向を超え、部下も上司を支援する「双方向メンタリング」。
　相互作用によって職場全体が学びの場となる。
• メンタリング5.0
　そして到達点が、文化として根づくメンタリング。
　個人や制度に依存せず、組織全体が「自立型人財育成」を共通OSとして回り始める段階。



富士翔大郎メソッドの核心

ここで私が確立したのが 富士翔大郎メソッド＝メンタリング5.0 です。

その核心は次の4点に集約されます。
1. 制度や研修そのものに依存しない
　研修は支援の場であり、指示の場ではない。
2. 双方向性を徹底する
　上司も部下も「見本・信頼・支援」を実践し合う。
3. 組織文化として根づかせる
　一過性の施策ではなく、職場の日常にメンタリングを組み込む。
4. 成果は企業や社会への貢献につなげる
　人財育成のゴールは、売上や利益、そして社会への価値提供である。



なぜ5.0が必要なのか

多くの企業は制度や施策を導入しても「変わらない組織」に悩んでいます。
それはOS（育成の基本コンセプト）がバラバラだからです。

メンタリング5.0は、すべての施策を「自立型人財育成」という一本の軸で統合します。
これにより、施策の方向性が揃い、組織の文化そのものが変わっていくのです。



まとめ
• メンタリングは1.0から5.0へ進化してきた。
• その到達点が、**文化として定着する「富士翔大郎メソッド」**である。
• 自立型人財育成をOSに据えることで、制度依存から文化醸成へと進化できる。

次回は、このメソッドを最初に実践した具体的なケース──
「ネクストリーダー研修──“空白の7年間”を埋める挑戦」をご紹介します。