新規事業における素朴な疑問 (2) ”多重兼務”担当者が多過ぎる

画像: alan jones

2015.08.20

経営・マネジメント

新規事業における素朴な疑問 (2) ”多重兼務”担当者が多過ぎる

日沖 博道
パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

新規事業に取り組む企業の行動パターンに関する素朴な疑問シリーズ、その2回目として取り上げたいのは推進体制面。関与する担当者が幾つものテーマを抱える「掛け持ち」度の高いメンバーばかりのため、プロジェクトの質とスピードが劣化するという課題である。

少なくともある程度調査・検討してみたら、事業性が高いのか、事業化のハードルが高いのかは比較的早い段階で評価できる。そして時代が希求する要素が強いか、競合に先手を打たれる懸念が強いか、などで緊急性も評価できる。それらに基づいて検討の優先度を経営者が決めるのだ。

もうひとつの視点は、特定の担当者たちばかりに兼任させるのではなく、もっと広い範囲で(できれば専任の)担当候補者を探すことだ。

必ずしも社外から採用せよという話ではない。大企業であれば、社内で埋もれている人材は少なくない。誰でも構わないとはいわないが、例えば「直属上司との相性が悪くて真価を発揮できない」「性格的に地味でアピールできないまま黙々と現業をこなしている」等々、「磨けば光る玉」が隠れているはずだ。

いない訳じゃないけどそんな器用な人材じゃない?一人で新規事業開発に必要な役を全部こなす必要は全くなく、他の担当者たちとチームを組めばよい。要は組み合わせを考えるのだ。

もちろん彼らに新規事業担当の経験は不足しているだろうが、上長が期待を掛けて、やる気を持ってもらえば、人間は相当な力を発揮するものだ。少なくとも「多重兼務者」が片手間でやるよりは、事業の良し悪しの見極めは素早くできるはずだ。

あとは経営者が大きな方向性を示すことができるか、そして適切な助言を与えるなどのサポート体制次第だ。

(本記事は2014年10月22日に掲載されたものを再編集しております)

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日沖 博道

パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

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