新規事業における素朴な疑問 (4) 再チャレンジへの狭き道

画像: Televisione Streaming

2015.09.03

経営・マネジメント

新規事業における素朴な疑問 (4) 再チャレンジへの狭き道

日沖 博道
パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

新規事業に取り組む大企業の行動パターンに関する素朴な疑問シリーズ、その4つめは過去に新規事業で失敗した人材の処遇法。大いに学習効果が見込めるはずなのに、冷遇してしまう日本企業がまだまだ多い。

新規事業のコンサルティングをやっていると、嫌でも失敗事例に関心が強くなる。

クライアント企業に限らず、色々な企業関係者に尋ねることがある。新規事業を担当している方もいれば、既存の本業を担当している方もいるが、概ねの反応は似ている。

「新規事業での失敗事例は多いですか?」とお訊きすると、ほぼ確実に「いやぁ恥ずかしながらウチは山のように失敗を重ねていますよ」といった答が返ってくる(もちろんご当人の体験ではなく、会社としてという意味で)。

そこでさらに突っ込む。「そうした失敗を体験した人たちは、今はどうされているのでしょう?」と尋ねると、ここから先は企業によって大きく2つに分かれる。

一番多いのは、「(失敗した新規事業に中核として)関係していた人たちの多くは、社内の別部門で別の(新規事業以外の)仕事を担当しています」というものだ。往々にして付け加わるのが「上の憶えがめでたい(一部の)人は別の新規事業を担当していますがね」という皮肉っぽいコメントだ。つまり大半の人は別部署に飛ばされる、という話だ。

でもさらに突っ込んで「その(社内の別部署に飛ばされてしまった)人たちには、その後“再チャレンジ”の機会はあるのですか?」と尋ねると、事態はもう少し冷酷になってくる。

過去にお聞きした伝統的な大企業では「結局、子会社に片道キップで飛ばされる」というのと、「将来うだつが上がらないことを見越して自分から辞めてしまう」パターンが少なくなかったようだ。景気が回復し人手不足が表面化した最近はともかく、この十数年間は一度ミソをつけると復活は難しかったのだ。

でも新規事業が失敗に終わったとき、その事業に携わった人たちをどう処遇するのかは、2つの観点から実に重要な経営判断なのだ。

1つは「(参考となる)人材モデル」の観点だ。あるいは、後に続く人たちをビビらせるのか、それとも「よっしゃ俺がやってやる」と思わせるのかという、モチベーションの観点だ。

新規事業には失敗がつきものなので、社内の人材がどんどん挑戦してくれるようにもっていきたいものだ。でも一度失敗すると冷遇されるようでは、よほどチャレンジ精神が強い人材しか手を上げてくれなくなってしまう。実際、小生が知っている某有名企業では過去にそうした慣例があったためか、経営者肝いりの新規事業ながら、中堅(マネジャー)クラスのプロジェクト参加については説得に苦労していた。

実は経営者の方々に聞いてみると、新規事業に失敗した中核メンバーを別部署に異動させる意図は、罰を与えるのではなく、むしろ「針のむしろ」状態から避難させるための「親心」的な処遇だったりすることも少なくない。

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日沖 博道

パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

当社は新規事業の開発・推進・見直しを中心とした戦略コンサルティング・サービスを提供しております。代表である私は、30年にわたる戦略コンサルティングと、実務での新規事業開発の経験を基に、企業の特性と事情に合わせた「実践的アプローチ」、「3倍速のスピード感」、「サイド・バイ・サイドの姿勢」を持って、経営者の思いを実現することを心掛けています。 詳しくは弊社HPをご覧ください。ご登録いただければメルマガもお届けします。 中小企業経営者のための会員制の研究会「羅針盤倶楽部」では主に「フォーカス戦略」と「新規事業開発」をテーマに講演・ワークショップを定期的に行います。 この「フォーカス戦略」および「羅針盤倶楽部」についてご興味のある方には無料ニュースレターにて関連情報をお届けしますので、下記のURLをクリックしてメールアドレスをご登録ください。 http://www.pathfinders.co.jp/app-def/S-102/cms/sq1 登録していただいた方には、フォーカス戦略の重要性が分かる小冊子ファイル「フォーカス・スピード・徹底が盛衰を分かつ」(日沖博道著『BPMがビジネスを変える』からの抜粋)を無料ダウンロードできるお知らせが届きます。

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