値決めは交渉それとも市場連動方式のいずれですべき？

交渉による価格決定は他にも問題があり、交渉によって決まった価格の妥当性が全くない事もその一つです。そのため、交渉で合意に至っても、お互いに「本当にこの価格で良かったのだろうか。もっと安く買えたのではないか／高く売れたのではないか」という疑念が、売り手、買い手双方の交渉担当者、管理者の間にいつまでも残ってしまいます。

交渉が論理的でない事は、自動車用鋼材の価格決定が、大手鉄鋼、自動車メーカのトップ同士で行われている事に良く表れています。通常の取引の価格交渉は、売り手企業の営業担当者と買い手企業の調達･購買担当者の間で行われます。これは、鉄鋼、自動車メーカの他の取引にも言えます。

通常の取引と自動車用鋼材取引の違いは、ここで決まった価格のインパクトがお互いの会社に与える影響があまりにも大きいという事に尽きます。

自動車用鋼材取引でトップが交渉にあたるのは、交渉に長けているといった理由ではありません。企業トップに交渉スキルは不可欠かもしれませんが、通常は企業トップがその地位に付いている理由は、交渉スキルではなく、もっと他の能力や要素によります。

トップが交渉にあたるのは、もっと単純な理由で、インパクトが大きすぎるが故に、お互いにトップが出てこないと、いつまで経っても話がまとまらないからです。

売り手企業、買い手企業の役員も含めた担当者が交渉に臨んだ結果、不利な条件であれば、当然、上位者や社内から「そんな条件は飲めない。もう一度行って交渉して来い。」、例え、非常に有利な条件で交渉をまとめても、「そんなに有利な条件が得られるのであれば、もっと有利な条件が得られるのでは。もう一度交渉して来い。」となってしまいます。論理的に妥当な価格がない為、交渉になるのであり、第三者から見れば、交渉の結果に論理的妥当性はいつまで経っても存在しないのです。

そのため、社内で最高の権限を持つ者同士が交渉の席につき、その場で決定し、どのような結果であれ、「社長が決めた事であれば仕方がない。」とお互いの社内をまとめる事で決着をつけるしかないのです。トップ同士の交渉で得られた結果は、必ずしも「論理的に正しい」のではなく、「社内の誰もが正しいと納得できる」ものであり、トップ交渉は、交渉結果に正当性を与えるためのセレモニーに過ぎません。

■ BtoBの取引では、交渉はそもそも価格決定の役に立たない

調達･購買担当者にとって、交渉による価格決定の最大の問題は、BtoBの取引では、交渉は、そもそも価格決定の役に立ちません。ですので、交渉を幾ら繰り返しても、調達･購買コストは下がりません。