中堅社員編：先輩社員としてフォロワー（自立したチームの一員）として後輩の手本になるためには

組織やチームが健全に成長進化を続けるには、大きく２つの視点が必要になる。

１つはチームメンバーの成長、もう１つはチームそのものの成長だ。

そのプロセスの中で最も重要なことが、中堅社員の育成にある。

中堅社員層とは畑のようなもので、常に良い土壌を維持、高めていければ、そこから多様な芽が生まれ成長し、大きな木々や森へと進化を続ける。

しかし、耕さず放置すれば、芽が出ても育たず、荒れ地の荒野が続くことになる。

したがって人材投資で最も重要な投資対象が中堅社員（特に若手、20代～30代）となる。

ただし、この層への投資が有効になるには条件がある。次回お話しするリーダー層（管理職層）の関わり方、それが中堅社員の成長にとって有効に働いている場合である。

残念なことに現実はリーダー層の関りそのものが、中堅社員の成長の阻害要因になっていることが多い。

それでも中堅社員の自立性（自分で考え能動的に行動する）能力を高めなければ、日本の企業組織の未来はない。

さて、組織やチームが成長するために中堅社員が担う役割要件について３つ挙げておく。

• １． 組織全員に求められる「組織、チームの一員として有能な人材」であること。

• ２． 次代のリーダーとしてフォロワーシップを理解体現し、チームリーダーシップを発揮するための人間力を獲得すること。

• ３． 後輩への育成能力を磨き、後輩にとってのより良いロールモデルになること。

チームの総力を高め続けるためには、中堅層が実業務とは別にこのような役割要件を担える人材に成長していくことが必須となる。

本来このような人材への育成は、企業人事と現場のリーダーが連携しOJTとして進められるのが理想だが、私はこのような取り組みが有機的に機能している企業を見たことがない。

理由は明快で、このような視点は組織、人材資本の強化として経営的な人事戦略の中で計画的に行われるものである。しかし、現実は経営層にそのような視座が乏しく、人事の担当者に丸投げされることが多い。担当者視野の人材開発は、単なる話題の研修コンテンツの寄せ集めとなり、さらにビジョン無き研修参加は義務的なものになる。結果、研修投資は盲目的な消費へと変わってしまう。

更に、企業によっては研修担当者が2年程度のローテーションで変わってしまうので、一貫性がなく、効果が乏しい知識付与型研修が細々と続く。

このような実情を抜本的に変えたいのだが。

では、どうすればいいのか。実は、人材開発投資が意味を持つための原則はとても明快である。