日本企業に埋め込まれた「シェア」と、欧米のワークシェアの違い(【連載17】新しい「日本的人事論」)

画像: けんたま/KENTAMA

2018.10.24

組織・人材

日本企業に埋め込まれた「シェア」と、欧米のワークシェアの違い(【連載17】新しい「日本的人事論」)

川口 雅裕
NPO法人・老いの工学研究所 理事長 /一般社団法人「人と組織の活性化研究会」理事

組織・人事に関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。それは、OSが違えば、アプリが動作しないのと同じである。欧米の真似でもない、うまくいっている会社の真似でもない、日本企業において本当に機能する組織・人事の考え方や施策について思索・指南する連載。

皆でホールのケーキを食べようとなったとき、欧米式は切り分けるが、日本式ではケーキをホールのまま皆でつついているようなものである。どこまで食べていいか、イチゴに手をつけていいのかは、一緒に食べている人たちの様子を見ながら、話し合いながら決めることになる。仮に、ケーキを早く食べきることが目標だとすれば、欧米式は早く食べる能力に応じて切り分け、役割分担を明確にするから結果に対する貢献度もわかりやすい。皆でつつきながら食べていては、早くも食べきれないだろうし、結果は皆の責任となり曖昧なものになってしまう。

●日本型シェアのデメリット

囲い込まず、他者に仕事を振るというのは、「共有して一緒に」という日本型シェアの考え方に反している。いかなる仕事も完全には手放さず、任せるが関心は持ち続け、何かのときには手を貸そうという姿勢をとる。すべての仕事に全員が関心を払い、各々が状況変化について関係者に対する報告や連絡や相談をしっかり行う。これが、日本型シェアの考え方に合致する仕事の進め方である。その結果、上手に仕事が振れず、囲い込んでしまう人が増えてしまう。これが、日本型シェアによって生まれる一つ目のデメリットだ。

日本型シェアは、仕事への参加者が増える。最適な人数、最適な能力、最適な進め方を決めて権限を委譲し、結果責任を問うという発想はなく、多くの人間が関われば関わるほど、結果が良くなると信じているかのように、全員の力を結集して仕事を進めようとする。その結果、参加者がどんどん増えていくので、コミュニケーションが複雑になる。「聞いていない人がいる」ことは大きなミスとされるし、いつ誰にどのような情報を入れるかという“機微”のようなものが重要なスキルとなる。関係者が多ければ多いほど、物事は決まりにくくなるから、会議も増えてしまう。もちろん、多数による複雑なコミュニケーションが良い結果をもたらすなら問題はないが、多くの場合、時間の浪費・凡庸な結論・あいまいな責任といった結果に終わってしまう。これが、二つ目のデメリットである。

三つめは、リーダーシップが発揮されにくくなることだ。役割や業務の分担を明確にすればするほど、担当者に責任感や結果に対するコミットメントが生まれるから、リーダーシップが発揮される。分担があいまいで、仕事が相互に重なっており、全員がすべての仕事に関心を持ち合っているような状態では、責任感が生まれにくく、従ってリーダーシップは発揮されない。同じシェアでも、「分担」はリーダーシップを促すが、「共有」はリーダーシップを抑制してしまうのである。

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川口 雅裕

NPO法人・老いの工学研究所 理事長 /一般社団法人「人と組織の活性化研究会」理事

組織人事関連(組織開発・人材育成・人事マネジメント・働き方改革・健康経営など)や、高齢者・高齢社会をテーマとした講演を行っています。

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