組織変革のプロセス

2012.12.12

組織・人材

組織変革のプロセス

今野 誠一
株式会社マングローブ 代表取締役社長

組織変革の進め方やプロセスの基本形として、必要要素とその順番、流れというものは押さえておく必要はあります。 今回はひとつのいい例をご紹介します。

組織変革の進め方やプロセスには当然ながら、
これが絶対だという正解は存在しない。

事業内容、会社の規模、経済環境、業界の状況、
会社の現況、組織の状況、組織を構成している人材・・。
そして抱えている経営課題と。

ありとあらゆる要素によって、
取るべき対策やロードマップは変わってくるのは当然である。

しかし、基本形としての必要要素とその順番、
流れというものは押さえておきたいところだ。

ひとつのいい例として、ジョン・コッターが提示した
「組織変革の8つのステップ」をご紹介しておこう。

1.危機意識を高める

組織全体の危機意識を高め、「現状を変えていかなければ」という
話し合いを始められるようにする。
変革を最初からつまずかせる現状不満や不安、怒りを抑えることも考える。

2.変革推進チームをつくる

変革を主導できるだけの適性、力量、そして権限を備えた適切な人材を集める。
互いが信頼しあい、結束して行動できる推進チームを組成する。

3.適切なビジョンをつくる

数字中心のありがちな中長期経営計画の枠を超えて、
変革の先にどのような組織の状況を生み出すのか。
変革を主導するような心躍るビジョンを掲げる。
大胆なビジョンを実現するため、変革推進チームが
大胆な戦略を描けるようにする。

4.変革のビジョンを周知徹底する

変革によってどんな状態を目指すのか、
可能な限り共通イメージを持てるよう発信していく。
画一的な方法ではなく、各種のコミュニケーションのチャネルを
駆使して効果的な発信をし、混乱や不信を取り除く。

5.メンバーの自発的な行動を促す

組織の全員が、確信を持ち、心の底から支持することができなければ
積極的な行動に反映されることがない。
組織に属するメンバーの障害になっているものを取り除く。
そこには組織上の課題もあれば、メンバー個々の精神的な壁も存在する。

6.短期的な成果を生む

短期間で一気に成果を上げて、改革に対する悲観論、
懐疑的な見方を無くしていき、変革にさらなる勢いをつける。
変革の道半ばの時点では、目に見える成果、明確な成果、
心に訴える成果が必要である。

7.さらに変革を進める

ビジョンの実現に向けて、変革の歩みを止めることなく、
波を次々と起こすようにする。
組織内の危機意識の低下は必ず起こってくる。
それを容認せず、心の壁など変革の難しい部分にも取り組んでいく。
真にやるべきことと不要な仕事を見極め、疲労感の蔓延しを防ぐ。

8.変革を根付かせる

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今野 誠一

株式会社マングローブ 代表取締役社長

組織変革及びその担い手となる管理職の人材開発を強みとする「組織人事コンサルティング会社」を経営。 設立以来15年、組織変革コンサルタント、ファシリテーターとしてこれまでに約600社の組織変革に携わっている。

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