「MBO」のイニシアティブをとるは果たして人事なのか？

人事（人材教育）部門とマーケティングや営業部門との意識・考えの乖離は、多くの企業で聞かれることだ。

マーケティングや営業部門から人事部門に対しては、営業視点がない、市場ニーズと人材の能力がまったく合っていない、などと言われ、逆に人事（人材教育）部門はマーケティングや営業部門に対して、人を育てる意識が欠如している、人材は代わりがいくらでもいると思っている、だいたいどんな人材が必要なのか明確でない、などといったような意見がどんどん出てくる。

とはいえ、多くの経営者が言うように、企業とは人であり、ジム・コリンズが言うように、「まず誰をバスに乗せるのか」が大事なのであり、「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」 決めているのが実情だ。

企業の目的が利益を出し続けることにあるならば、人材教育とはマーケティング戦略の一環であるともいえる。企業が存続し、勝ち抜いていくために、人を雇い、育て、その人が優れた戦略を考え、実行しなければならないからだ。

企業のバリューチェーンにおいては、同じ方向性、プロセスの中にあるにもかかわらず、こうも乖離しているのはなぜなのだろう。

目標・戦略発表イベントは意味があるか？

現在、季節柄、多くの企業で、来期の目標値を決め、来期の戦略を練っていることだろう。最近、直接的な表現は少なくなってきたが、多かれ少なかれ、「MBO（Management by Objectives）」的なアプローチの中で、目標と戦略を決めている。

そのプロセスの中で、いつも違和感を覚えるのが、この目標設定～戦略策定～行動計画作成プロセスを、多くの企業において人事部門が担当として担っていることである。

もともと、「目標管理制度(MBO)」とは、ドラッカーが著書の中で提唱した組織マネジメントの概念で、上司が部下とコミュニケーションを取りながら、会社の方向性を伝え、それに部下のやりたいことを加味し、合理的で、組織にとっても個人にとっても最適な目標を設定し、その目標達成のためにはお互い何をすればいいのかを考える。終わったら達成したかどうかの評価を行い、次につなげるというものだ。

個人（部下）にとっても、組織の方向性と自分の目標が結びつくので、モチベーションやコミットメントにもつながるということで、もてはやされた。

ただし、日本においては、最後の評価・査定の部分だけがフォーカスされ、目標の意味、戦略面の吟味が不十分なまま、単に「業績管理」の仕組みとして活用されてきた。