新規事業における素朴な疑問(11) 部下に冒険させない管理職

画像: Clemens Vasters

2016.07.27

経営・マネジメント

新規事業における素朴な疑問(11) 部下に冒険させない管理職

日沖 博道
パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

新しい事業や斬新な商品の企画を上申しようとすると、「もっと調査せよ。計画をブラッシュアップせよ」と何度もやり直しをさせる上司。彼らにこうした保守的な行動をとらせるものは何か。

クルマと並んで戦後ニッポンの躍進とものづくり品質を代表した家電業界。その凋落振りを分析する研究論文や考察記事は過去にいくつも発行され、それぞれ非常に鋭い分析視点が示されている。例えば:

https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/report/jrireview/pdf/6781.pdf

https://www.gov-book.or.jp/book/detail.php?product_id=265173

http://keieisha.zuuonline.com/archives/3513

これらで分析されている敗因には、デジタル化とモジュール化の進展が向かい風になった状況があり、垂直統合ビジネスモデルの陳腐化があり、グローバル市場の軽視とマーケティング力の弱さといった経営者の劣化があり、日本の人件費の高額さと長期にわたった超円高がありと、幾つもの複合的要因が組み合わされてしまったことはほぼ間違いない。

そんな中、ちょっと違った角度から面白い指摘をしている複数の記事に最近出遭った。それは新規の取り組みを部下にさせようとしない管理職が横行したからだというのだ。ニッポンの家電業界が世界市場に拡張していた時期には、新奇な発想を積極採用して新商品や新事業にしていたのが、ある時期以降はすっかり保守化したという指摘なのだ。

家電メーカーの企画部署や開発部門でそうした経験をした人たちの嘆き節がいくつも採り上げられていた。いわく「まったく新しい分野なので、いくら市場調査しても本当のところはやってみないと分からない。しかし上司は『さらに市場調査せよ、事業計画書を練り直せ』と繰り返すばかり。結局、他社に先行されてしまったことが何度もあった。でも彼らは出遅れの責任を取るどころか出世していった」といったものだ。

これは実は新規事業に関する典型的な問題で、家電業界に限る話ではない。そもそもなぜそれで出世できるのか、不思議な感じはするだろうが、本当だろう。既存ビジネスで収益を着実に上げている上に不確実な投資をしないのだから、短期的な収益は間違いなく上がる。保守的な管理職が出世できる訳は意外とシンプルだ。

本来、企業(enterprise)というものは不確定要素の大きい事業に大胆に取り組むための仕組みであるはずだが、近年の日本企業では、ROI(投資対効果)を錦の御旗にして「より確実な収益機会」をモノにする管理職が高く評価される傾向にある。その背景には、短期的利益を重視する株主資本主義の浸透がある。

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日沖 博道

パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

当社は新規事業の開発・推進・見直しを中心とした戦略コンサルティング・サービスを提供しております。代表である私は、30年にわたる戦略コンサルティングと、実務での新規事業開発の経験を基に、企業の特性と事情に合わせた「実践的アプローチ」、「3倍速のスピード感」、「サイド・バイ・サイドの姿勢」を持って、経営者の思いを実現することを心掛けています。 詳しくは弊社HPをご覧ください。ご登録いただければメルマガもお届けします。 中小企業経営者のための会員制の研究会「羅針盤倶楽部」では主に「フォーカス戦略」と「新規事業開発」をテーマに講演・ワークショップを定期的に行います。 この「フォーカス戦略」および「羅針盤倶楽部」についてご興味のある方には無料ニュースレターにて関連情報をお届けしますので、下記のURLをクリックしてメールアドレスをご登録ください。 http://www.pathfinders.co.jp/app-def/S-102/cms/sq1 登録していただいた方には、フォーカス戦略の重要性が分かる小冊子ファイル「フォーカス・スピード・徹底が盛衰を分かつ」(日沖博道著『BPMがビジネスを変える』からの抜粋)を無料ダウンロードできるお知らせが届きます。

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