「組織活性化フォーラム2007」潜入レポート

3番目にステージにあがったのが、ベリングポイント（株）マネージャー　三城雄児 氏。

三城氏によると、これまでの「成果主義」の導入は、真の意味での「成果をあげるための人事」ではなかったという。　単に人件費削減という命題のもとに、評価を報酬に反映する仕組みづくりだけで終始していた。つまり、目標管理制度の導入と賃金改革のみに留まっていたということである。　

この原因の１つは、人事部だけでやろうとしたことであり、今後は現場も含めて、できる人材をいかにつくるかといったタレントマネージメントの必要性が高まるであろう。

そのためには、今までの一元的な人材マネージメント、つまり一人の上司が部下の育成、評価をすべて担うという体制を見直す必要がある。これは、たとえば現場のマネージャーが、部下の育成まで手が回らなかったり、仕事上の上司が必ずしも、その人が目標とするキャリアを有してない場合などがあるからだ。このように、管理職の負担増加や従業員の価値観の多様化にするには、すべての管理責任を一人のマネージャーが負うのが難しくなるだろう。

そこで「人材マネージメントの多元化」が注目される。これは、仕事上の上司であるエンゲージメントマネージャー、キャリア・育成を担うラーニングマネージャー、評価者であるパフォーマンスマネージャーといった複数人でマネージメントを行う方法論がある。これにより、フラット化する組織の中で、マネージメントを多元化することが可能となり、人を育て組織の活性化を促進することへとつながる。

そして最後に登場したのが、ビジネスコーチ（株）　取締役　泉一也 氏。

泉氏は、終始「対話」をすることの大切さを訴えていた。

会社組織のなかでも、よく「意識を変えよう」などと言ったりするが、意識を変えることはそう容易ではない。唯一、この意識が変わるとき、それは「気づき」を得た時である。　では、「気づき」の機会を作るにはどうしたらよいか？　

それは、「会話」「対話」することに他ならない。
もし普段、ちょっとした対話もできていないということは、気づきの機会を失ってしまっているということである。　

「今までこんな話したことないな」、という対話の機会を作り、コミュニケーションを取ると、普段気付かなかった「気づき」があるものである。つまり、自分が普段分かっていなかったことを他人からの「フィードバック」より気づくことができ、また他人に知られていなかったことを「自己開示」することにより、他者と本当の関係を築くことができるのである。