人財の離職と根付きの問題2 保持から絆化へ

2007.09.08

組織・人材

人財の離職と根付きの問題2 保持から絆化へ

村山 昇
キャリア・ポートレート コンサルティング 代表

ヒトが離職する数(率)、あるいは定着する数(率)といった値のみに関心がいきがちだが、組織にとって真の問題は、ヒトの「離れ方」、「根付き方」がどうなっているかだ

ましてや、転職紹介ビジネスは高度化し、情報流通量も格段に増えました。
しかも、人手不足が深刻化している社会情勢です。
当面、3年目の離職率3割台継続は必至でしょう。
(人によっては、早晩40%を超えるという分析予想もあります)

しかし、背景・要因はともあれ、人財が流動化するということは、
新しく人財を採りなおすという新陳代謝のチャンスの面もあります。
第二新卒の転職市場が活況を帯びているのもそのためです。
だから「3年で3割が・・・」という数値だけをみて、それを問題視するのはあまり意味がないと思います。

加えて、ヒトが辞めないで、組織に長く根付くことが全面的にいいことなのか、これも両面の議論があります。
詳しくは、次回触れますが、同じ根付くにしても、
よき人財が根付くのは歓迎ですが、
どこにも行きようのない市場価値の低い人材が、保身・依存心で根付くことは歓迎できません。

そう考えると、ヒトのフローの問題へのアプローチとして、
「離職率が高いのでそれを下げよ=辞めていこうとする人間をリテンションせよ」という茫漠としたテーゼではなく、
「いかにして、採るべきは採り、育てるべきは育て、離すべきは離し、留めるべきは留め、出すべきは出すか」という明確な意志を伴ったテーゼへと変換する必要があります。

心的引力によってヒトを留める

その際、その組織には“明確な意志”の基軸となるものが要ります。

・・・・それは経営者を源泉とする理念・哲学であり、
それが浸透した結果の組織文化です。

株式会社をはじめとする事業営利組織は、荒波をゆく船に譬えられます。
乗船人員のキャパシティは有限ですから、
誰を乗せるかは重要問題です。
そして誰を降ろすのかも、同様に重要問題です。

乗船の適格要件の最もベースに置くべきは、その組織が持つ理念や文化を
理解し、納得し、共感・共振できるかどうかではないでしょうか。

ヒトを物理的報酬や心理的報酬で、囲い込む・引き留めるのは、
決して怠ることのできない方策ではありますが、
それらは本来、対症療法的な二の次の策です。
与える報酬の切れ目が縁の切れ目となることも往々にしてあります。
根本の策は、共感・共振といった“心的引力”(=絆)によって、留まってもらうことでしょう。

ここで私が用いる「絆」とは、
働く個と組織の間に生まれる信頼や尊敬、安心、互恵、恩義といった心持ちの相互形成をいいます。

働き手側からの平易な言葉で表現すれば、
・「私を活かしてくれる会社(だから有り難い)」
・「私をこうやって育ててくれる環境(って、ほかにそんなにない気がする)」
・「仕事の要求は厳しいが、きちんとそれをわかってくれている会社」
・「会社の目指すところに共感が持てるし、それを仕事としてやれるのは誇り・楽しみである」
・「この経営者の下でやれるなら本望」
・「人生のある期間を共にする“場”として、この会社なら納得できる」・・・・

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村山 昇

キャリア・ポートレート コンサルティング 代表

人財教育コンサルタント・概念工作家。 『プロフェッショナルシップ研修』(一個のプロとしての意識基盤をつくる教育プログラム)はじめ「コンセプチュアル思考研修」、管理職研修、キャリア開発研修などのジャンルで企業内研修を行なう。「働くこと・仕事」の本質をつかむ哲学的なアプローチを志向している。

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