優秀な人材がいるのに、なぜ日本は豊かにならないのか ――AI時代に露呈する「作業人材国家」の限界

人は、教える側になったときに、一段深く学ぶ。若者を早くから「意味を伝える側」に回すことで、作業者から価値創造者へ成長していく。

チームを変えなければ、個人は変わらない

ただし、若者一人を変えようとしても限界がある。

個人の意識改革だけでは、作業適応型の職場は変わらない。

必要なのは、チームそのものを変えることである。

筆者は『GOOD TEAM　新時代のチームの創り方』の中で、チームを「泥舟」から「高速船」へ変える視点を整理してきた。

沈みかけているのに気づかないチーム。
流されているだけのチーム。
動いているようで、価値創造には向かっていないチーム。
一人ひとりが自分の役割を果たしながら、共通の目的に向かって加速していくチーム。

AI時代に必要なのは、単に個人の能力を上げることではない。
チームを、作業をこなす場から、意味と成長と価値を生み出す場へ変えることである。

そして若手自身にも、必要な在り方がある。

会社が意味を与えてくれるのを待つだけでは足りない。
上司が正解を教えてくれるのを待つだけでも足りない。
AIが答えを出してくれるのを待つだけでは、もっと危うい。

若手自身も、自分の仕事が誰の何を支えているのかを問い続ける必要がある。

筆者の著書『GOOD FOLLOWER　在り方から始める若手社員の教科書』は、まさにこの問いから始まっている。若手は、単に従う存在ではない。チームの価値創造に参加する一員である。

最後に決断すべきは経営者である

この取り組みは、現場任せではできない。

採用基準を変える。
新人育成を変える。
管理職の役割を変える。
評価制度を変える。
AI活用の目的を変える。
若手に任せる仕事を変える。

これは、経営の意思である。

日本に必要なのは、若者をもっと厳しく管理することではない。
若者の時間を、作業から価値創造へ解放する経営判断である。

大学は、問いを育てる場へ。
企業は、作業を管理する場から、価値を生み出す場へ。
管理職は、作業管理者から、成長と価値創造を導くリーダーへ。
若手は、指示を待つ人から、価値創造に参加する人へ。

この転換を決断できるか。

そこに、AI時代の日本企業の分岐点がある。

日本に足りないのは、優秀な人材ではない。
優秀な人材を、社会価値に変える仕組みである。

そして日本再生の鍵は、若者をもっと働かせることではない。

若者の時間を、作業消費から価値創造へ変えることである。

関連する筆者の著書

本稿で扱った問題意識は、以下の著書とも連動している。