「評価制度」が仕事の価値を下げている（【連載７】新しい『日本的人事論』）

そして、点数やランクで表現するには、「基準」を決めなければならない。何の基準もないのに、点数やランクはつけられない。だから、目標達成率が〇％なら〇点、このような行動ができて、このような能力を持っていれば〇ランクという具合に、等級別・職種別に主としてマトリクスの形で「基準」が定められる。そしてこの基準が、全員に適用される。

このような仕組みを、護送船団方式という。絶対に潰れないという安心を得る一方で、何をするにも大蔵省や日銀にお伺いをたてるようにしていた金融機関と同じだ。「結果の公平性」が重視される制度の中で落伍者にならなくて済む一方で、上司がいい顔をしない（かもしれない）新たな取り組みや自由な行動は自ら制限するようになる。評価者や上位者に忖度しておれば、それだけでそれなりの評価をもらえるのだから、顧客や外部を向いて懸命に変化に対応する必要を感じなくなるのは当然だ。優秀な金融マンが内向きで凡庸で単調な作業しかしなくなったのと同様に、従業員も内向きで前例踏襲の楽な仕事しかしなくなる。

言い方を換えれば、まるで義務教育のシステムのようである。義務教育では、いわゆる「学年制」が採られており、その学年において必要な知識や行動が「基準」として定められ、それらをクリアすることで進級が認められる。各々の評価は担任の教員が行い、基本的に誰一人として留年者を出さないようにサポートが行われる。教員には通知表や内申書の作成という権限があるから、（稀なモンスターを除けば）生徒も親もたてつけない。突出した才能を引き延ばすよりも、落ちこぼれが出ないことに重きが置かれる。各々が持つ多様な個性が発揮されることではなく、全員が同じように勉強し、同じようなことができるように指導が行われる。企業の評価制度も、さらに「人材育成制度」も義務教育と同じ発想である。

●評価制度は、従業員の“金太郎飴化”と“幼稚化”を進める

このように、評価制度は従業員の視点を内向きにし、上位者・評価者の意向を忖度するようにさせ、新しい取り組みや挑戦への姿勢を弱め、さらに、優れた才能や各々の個性を伸ばすことなく、没個性の組織を作り上げてしまう。評価制度が、外部と向き合い、その満足や収益を得るための活動を自分の頭で考え、実行に移していこうとする自立したビジネスパーソンを育てることはない。評価制度は、従業員を幼稚にする仕組みなのである。

ところが残念ながら、多くの経営幹部や人事部は、評価制度をより厳密な仕組みにしようと努力している。評価結果の比較・調整がうまくいかない、評価者によってバラツキが大きい、評価結果に対する従業員の納得性が低い、立てた目標がなかなか達成されない、それでも平気な社員が多い、優秀な人材が育ってこない、人材の多様性がない、といった実感があるからだ。これらの問題を、評価制度の充実によって解消しようとしている。しかしこれには無理がある。

原理的に、評価制度は従業員の“金太郎飴化”と“幼稚化”を進めるものである。したがって、評価制度を充実させればさせるほど、従業員の多様性が失われ、子供のようになっていく。経営は、多様で自立した社員が創造・挑戦・改善・工夫を積み重ね、大きな収益を生んでくれることを望んでいるはずだ。であれば、評価制度は逆効果でしかなく、その充実には決して取り組んではならない。企業の持続的成長には、評価制度を手放して、新しい仕組みを手に入れる必要があるのだ。

【次回に続く】