「評価制度」が仕事の価値を下げている(【連載7】新しい『日本的人事論』)

画像: Kazuhiro Tsugita

2018.05.14

組織・人材

「評価制度」が仕事の価値を下げている(【連載7】新しい『日本的人事論』)

川口 雅裕
NPO法人・老いの工学研究所 理事長 /一般社団法人「人と組織の活性化研究会」理事

組織・人事に関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。それは、OSが違えば、アプリが動作しないのと同じである。欧米の真似でもない、うまくいっている会社の真似でもない、日本企業において本当に機能する組織・人事の考え方や施策について思索・指南する連載。

●「評価制度」が、ノン・バリューワーカーを生んでいる

バリューワーカーにとっての成果は、顧客の満足度に比例している。もちろんそれは、顧客に媚びへつらった末の表面的な満足度ではなく、深い信頼関係の結果として表れた収益や有形・無形の資産増を意味する。重要なのは、バリューワーカーにとっての成果が、経営が求める成果と一致しているということだ。経営は当期・中期の収益とともに、収益力とガバナンスのバランスのとれた継続的な儲かる仕組みを追求する。それは、常に外部環境の変化や先行きを意識しながら、ヒト・モノ・カネ等の経営資源の最適化を図るとともに、市場や顧客からの多様な要請に応えていく活動だ。これは、サイズの大小や分野の広さが異なるだけでバリューワーカーと同じである。

一方、ノン・バリューワーカーにとっての成果は、人事考課の結果と、周囲との良好な関係である。自分の言動や残した結果が、上司のお眼鏡にどれくらいかなったか、職場を混乱させることも関係者の手を煩わせることもなかったか、が成果である。彼らが考える成果が、それなりの点数やランクで表現された人事考課と、変わらぬ周囲との関係だとすれば、それは経営が追求している成果とはまったく異なる。

もちろん、ノン・バリューワーカーが、最初から顧客の満足や収益を軽んじているわけではない。もともとは、市場や顧客に受け入れられること、その変化に対応した結果として収益を上げ続けること、変化し続ける社会に適合した言動を常に心掛けること、といった外部に軸足を置いた思考をしていたはずだ。ところが、「評価制度」という内部を強烈に意識せざるを得ない仕組みが登場してくると、これが一変してしまう。多くの人が、評価制度によって内向きにされてしまうのである。

評価制度は、次のようなロジックになっている。

まず、評価は「結果の公平性」が最も重要であると考える。業績や頑張りや経験年数やそのほかの諸事情を総合的に鑑みて、誰も損をさせないように、誰も可哀想な状態にならないようにするのが大切だと考える。部門や職種や経験年数などを加味して不公平ではない、上司によって評価結果が甘い・辛いがない状態を重視する。だから、全員に目配りし、比較し、公平が保たれるように、評価結果を調整することが前提となっている。

次に、評価結果を比較・調整するには、あらゆる業績・行動・能力を、点数やS~Dなどのランクで表現することが必要となってくる。「A君が7点で、B君が6点はおかしいだろう」「CさんがAランクなら、DさんもAランクにしなければ」といった会話ができなければ、横並びで調整していくのは難しいからだ。

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川口 雅裕

NPO法人・老いの工学研究所 理事長 /一般社団法人「人と組織の活性化研究会」理事

組織人事関連(組織開発・人材育成・人事マネジメント・働き方改革・健康経営など)や、高齢者・高齢社会をテーマとした講演を行っています。

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