調達購買改革を巡る誤解　その3

その3.「複数社発注」=「リスクマネジメント」の誤解

前々回から調達購買改革を巡る誤解について取上げていますが、今回はその三回目です。

東日本大震災をきっかけに供給リスクマネジメントの手法として複数社発注とかマルチソース化を進めるべき、ということが日本企業においても言われるようになってきました。
今回はこの「複数社発注」が「（供給）リスクマネジメント」につながるかどうか考えていきましょう。

その前に先ずは複数社発注の定義についてです。複数社発注は違う言葉では二社発注とか二社購買、マルチソース、デュアルソースなどと言われています。それぞれの言葉の意味は大きくは違わないでしょう。しかし、この複数社発注は、元々供給リスクマネジメントを目的とした購買手法ではありません。複数の企業を競争させてコスト削減を実現したい、というのがそもそもの目的です。

例えば電機メーカーなどでは汎用品である半導体などを複数の会社から購買していますが、四半期毎に価格交渉を行い、安いサプライヤから買う量を増やすなどの発注シェアコントロール（アロケーションという言葉を使います）を行っていますが、これは複数社発注の代表的な事例と言えるでしょう。

しかし複数の企業を競争させてコスト削減を図るという目的であっても、先の半導体の事例のように全く同じもの（もしくは代替相当品）を複数の会社から買っているケースはあまり多くありません。むしろこのようなケースはごく一部分でしょう。
複数社発注とは同じ品目群について2社以上の発注先をサプライヤ候補として持ち、常にこの複数社を競争させてコスト削減を図る取組み、これがむしろ一般的ではないでしょうか。

トヨタ自動車は創業者である豊田喜一郎氏が作られた購買係心得にも書かれているように複数社発注（2社が基本）が基本方針です。一方でトヨタ自動車は系列関係などサプライヤとのパートナーシップを重視しています。この二つの基本方針を同時に実現するために、彼らは品目群ごとに複数社のサプライヤを競争させているのです。それにより「協調」と「競争」のバランスをとっています。つまり全く同じものを複数社から買っている訳ではなく同じ品目群（例えばピストンリングとかベアリングとかシートなど）で、二社以上の発注先をサプライヤ候補として持っておき、この複数社を競争させていく、という手法を取っているのです。

これが多くの企業における複数社発注の実体と言えます。