経営戦略構文１００選（仮）／構文３：アンブレラ戦略

戦略策定におけるアプローチとしてアンブレラ戦略がある。アンブレラ戦略においては、全体の枠組みをトップマネジメントが定めて、各領域の詳細は現場マネジャーが定め、トップマネジメントがモニタリングしつつ適宜ハンズオンする形にすべきという考えである。こうすることによって、現場の自発性が引き出され、戦略の創発的部分と、意図的部分の良さが引き出される。

相変わらず意味不明な文章ですね。おはようございます。伊藤です。今日も元気です。

今日はミンツバーグのアンブレラ戦略をテーマにして書いていこうと思います。ただ、これは戦略の中身の枠組みというよりは、戦略策定アプローチのお話になります。どういう中身の戦略を立てるか？ではなく、どうやって戦略を立てていけばいいのか？について説明していくわけですね。

この主張はミンツバーグの考えを理解する際に非常に重要なポイントですので、我慢してみていきましょう。一応、ミンツバーグは戦略論では有名な人です。大家です。とても有名です。

まず、なぜに「アンブレラ」戦略なのか？というところから考えてみます。イメージ画像はお姉さんがとてもきれいですが、傘の下にすっぽり入っていますね。このアナロジーで組織を考えてみましょう。

傘のアナロジーで指し示されるものは、トップマネジメントです。いわゆる経営陣が傘にあたる全体の戦略を意図して作る。

その傘の下にいるお姉さんは現場です。現場は創意工夫して試行錯誤して、頑張る。各事業部門のマネジャーなどがここにあたるわけですね。

それを傘はモニタリングしながら、時々、口を出す。そうするとうまくいくんじゃないか、とミンツバーグは言っています。

そんなのほとんどの日本企業でやってるじゃん！という突っ込みが聞こえてきそうです。そうです。やってます。

ただね、米国はトップがけっこう強くて、現場は上の言うことを聞く場所になりがちなので、こういう考え方が必要なんですよね。

あとね、ミンツバーグは戦略なんて意図したところでその通りにならないし、その通りにならない中で意図と違ったパターンも湧き上がってくるよという考え方をしています。いわゆる、意図と創発というやつです。経営戦略のほとんどの教科書で「創発戦略」として引かれる概念ですね。

よく引き合いに出されるのがホンダの米国進出です。

「ホンダは当初、大型バイクを売ろうとしていたが、全く売れず、小型バイクで移動していたら、人々の耳目を引いた。そして、小型バイクを売った。売れた。小型バイクで移動したという行為が正しい」と、都合よく言われるケースですね。