人財の離職と根付きの問題2 保持から絆化へ

このような絆に裏打ちされたヒトは、よい根付きをする人財になるはずです。
また、仮に、転職その他で組織を離れることになっても、
その後、そのヒトは、やはり直接・間接的にその組織に貢献しようとするはずです。

人財輩出企業は自らの人的宇宙を形成する

絆化ができずに従業員が辞めていくことを人材「流出」といいます。
絆化ができている従業員が辞めていくことを人財「輩出」といいます。

ＩＢＭやリクルート、アクセンチュアなどは人財輩出企業として有名ですが、
それら企業にとって
ヒトが辞めていくということ自体は大きな問題ではなさそうです。

ヒトを人財として気前よく世の中に輩出する企業には、
また多くのヒトが入ってくる、という逆説的な循環がそこにはあるからです。

また、そこを“巣立った”人財たちは、ネットワークを組み、
“実家”あるいは“母校”的な存在の元の組織を中心に、“ヒューマン・コスモス”（人的宇宙）を形成します。
そしてそのヒューマン・コスモスは、元の組織、そして業界を動かす大きな力となっていくでしょう。

ヒトの離職や定着の問題をとらえるとき、
ヒトを囲いや縄（＝報酬や制限）によって、
地べた（＝組織内）で保持する（＝リテンション）という発想枠を一段大きくしてはどうでしょうか。

つまり、個と組織の間で絆化（＝ボンディング）がなされることによって、
個々の人財は、みずからの発露によって、その組織の心的引力圏内に自然と留まる。
あるヒトは地べた（組織内）に留まり、またあるヒトは地べたから離れ別空間（組織外）で留まるかもしれない。
そして彼ら人財たちは互いに人的宇宙を形成し、その組織を助けるという発想枠です。

私がイメージする「ヒトの観点から優れた会社」というのは、
やたら塀や柵で囲ってヒトを居付かせている様子ではなく、
ある恒星を中心として個性ある惑星があまた周回し、ふくよかな宇宙空間を形成している姿です。

確かに、経営者や人事担当者にとって、「３年で３割退職」という現象数値は衝撃的です。
しかし、今、入れるべき視射角は、

ヒトが離れていく数、根付く数への対症療法ではなく、
ヒトの離れ方、根付き方に深慮を配り、根本の体質改善を図ることだと思います。

次回は、ヒトの離職と根付きの問題の３番目
「安すれば鈍する：野ガモを飼いならすな」についてです。