「思えばなる方式」からの脱却

なお、同記事は、
主にメーカーのリサーチ部門を念頭に書かれています。

執筆者の石井淳蔵氏（神戸大学大学院教授）は、
専門部署としての「リサーチ部門」を持たない企業の問題点
として、次の3点を挙げます。

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（１）やるべきリサーチをやらずにすます。

これは昨日引用した部分です。

コンセプト、パッケージ、試作品、広告コピー等々、
新製品が導入されるまでには、本来多くのリサーチが
行われるべきところ、リサーチ専門部署がないと、

「時間がない」「費用がない」

といった理由で、いくつかのリサーチをなしで済ますことが
起こります。

石井先生は、発売を急ぐあまり、「時間が惜しい」という理由で
リサーチをやらないのは「主客転倒」と指摘されていますが、
まったくおっしゃるとおりですね。

（２）不明確なリサーチ課題の下にリサーチが実施される。

独立したリサーチ部門があれば、
商品開発を担当するマーケターからの調査依頼を受ける際、
リサーチ課題が明確になっているかをまず確認するはずです。

すなわち、マーケターとリサーチ担当者のやり取りを通じて
仮説立案をしっかりやるという手順が踏まれることで、
リサーチがより価値あるものになります。

しかし、同一部署でリサーチも担当してしまうと、
馴れ合いが起こります。その結果、リサーチ課題があいまいな
まま、とりあえず調査を始めてしまったり、場合によっては、
企画を通すために都合の良いデータを集めるといった、
やはり主客転倒の調査が行われてしまう可能性があります。

（３）「リサーチ標準」を定着させることができない。

外資系のある企業では、「7：3」の原則があるそうです。

これは、発売したい新商品を消費者リサーチにかけた結果、
回答者の７割以上が「前の商品より優れている」と答えないと、
その新商品の導入は行わないという原則です。

独立したリサーチ部署であれば、こうした

「リサーチ標準」

を確立し、また維持できるのですが、そうでない場合、
結果をどのように判断するかの基準が調査のたびに変わってしまう
といったことが起き、調査をやる意義が低下してしまいます。

そうなると、調査担当者は、マーケターの意向に従って
数字を作るだけの単なる「便利屋」に成り下がってしまうのです。

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以上は、リサーチの専門部署を持たない企業が陥りやすい問題点
でしたが、逆に言えば、リサーチの専門部署を持つことのメリット
は次の３点です。