「ジョブ・プライス制度」導入の５ステップ（【連載９】新しい『日本的人事論』）

何を見て、どこでどのように協議されたか分からない人事異動ではなく、「仕事のプール」の番人が「人材のプール」をよく見て人材を調達し、「人材のプール」にいるタレントたちが「仕事のプール」をよく見て、それに応募する。互いの合意形成によって人が移動していく、オープンで分りやすい状態が実現する。人の移動は、基本的に公募が中心となり、その補完・調整機能として“人事異動”が行われるようになる。

第四段階は、等級制度の改定、定期昇給の廃止などを含む給与制度の改定である。「ジョブ・プライス制度」では、ＪＰＳに記述されている仕事の値段が、それを担当する人の報酬となる。したがって、職能や勤続年数などによって決まる等級（職能等級や役職等級）と、それにリンクしている基本給は、「ジョブ・プライス制度」の考え方とは矛盾する仕組みである。（同一労働同一賃金の原則にも矛盾している。）これらをそのままにして、「ジョブ・プライス制度」は機能しない。等級を大ぐくりにする、等級と給与を切り離すといった工夫が必要になるし、定期昇給も廃止するのが妥当だ。超過勤務手当の支払いなど日本の労働法制の範囲内で行うのは当然だが、等級制度・給与制度は時間をかけて改定していかねばならない。

第五段階は、学びと交流の仕組みを構築することである。「ジョブ・プライス制度」のもとで自由な労働市場ができてくると、出来る人には沢山のオファーがあって報酬も上がっていくが、一方で、オファーが少なくて報酬の下がる人が出てくる。オファーが少ない理由は、能力不足と交流不足である。能力が不足していたら、声はかかりにくい。それだけではなく、能力があるのに知られていない人もいるだろうし、声をかける側も、能力があるのはＪＰＳから分るが会ったことがないから不安といったケースもあるだろう。だから、スキルアップを促す様々な学びの場を用意するとともに、様々な交流機会を設け、多くの人の間で相互理解が育まれるような場づくり、仕掛けの工夫が会社には求められる。

【つづく】