ロジカルシンキングを越えて：２．米国で育まれたロジックの形式

この変化は戦略コンサルティングという業界全体のビジネスモデルの転換を反映していたと思います。

トップマネジメントとともに、アイデア勝負のプランニングバリュー、企画の価値で食っていくところから、ミドルマネジメント層とともにエグゼキューションバリューを出していく、実行の価値で食っていくというところへの転換です。

企業で戦略を策定したとしても、実行に障害がある。これはよく指摘されていたことでした。戦略は正しくても実行ができない。戦略策定ブームの次のフェーズです。

戦略は正しくても実行はできない、これは確かにそうである面もあるわけですが、ある意味で、コンサルティングサイドからのポジショントークだった側面もあるでしょう。

コンサルティングを依頼して戦略ができあがった。その次にはその実行支援のフェーズに入ります。実行には時間がかかります。実行支援を仕事にできれば、時間がかかる分、コンサルティングのタイムチャージは大きくなっていくわけです。しかも、大企業で実行のために組織を変えようとするとものすごく大規模な活動となります。

当然、これまでより多くのコンサルタントが必要です。それは、頭脳と言うよりは、作業員に近い人員になります。とても高給で、レベルの高い作業員です。

しかし、元々は「コンサルティング会社は少数精鋭」です。そんな人員はいない。当然、新規で採用することになります。そして、このメンバーを短時間で使い物になるようにする必要がある。お客さんから見て「価値がある」と思われる必要がある。

そのためには、もともとベースが高く見栄えのいい（タイムチャージを正当化する意味です。他意はありません。）MBA出身等の人間を採用することと、ロジックを徹底して鍛えることによって、彼らを黙々とチャート作成をするマシーンとする必要があった。

こういった事情で、コンサルティング会社内でのロジック面の研修が盛んに行われるようになります。ビジネス経験は浅くとも、業界を徹底して調べ上げられて、もともとそれなりに優秀な人間をとっているのだから、「伝え方さえ誤らなければいい」が第一歩だった。

職人的マネジャーがワークプランも立てずに自分の感性でマネージしていても許される側面が、プランニングだけが価値だった時代にはありました。

しかし、エグゼキューションが価値の時代になると、どうしても人数が増えてきます。人数が増えた中でのコミュニケーションのためにも、かっちりとしたワークプランが必要となってきます。「発話の規約」ともいうべきプロトコルの整備も進みます。