現場は「プロセス」で評価すべきでは？

この「戦略」を決めるのは経営者ですから、
儲からないのは経営者の責任だと言えます。

ただ、収益を上げる鍵となる「競争力」は、
戦略が書かれた分厚い中期経営計画書や本社の会議室からは
生み出すことができません。

戦略を確実に実行できる

「現場」（オペレーション）

こそが「競争力」を生み出す。

ですから、経営者としては、
適切な「事業立地」を選択すると同時に、
現場を強くするための仕組みづくりが求められるわけです。

さて、このことを深く理解している経営者のひとりが、
昨年、ドトールと経営統合を果たした

「ドトール・日レスホールディングス」

の会長、大林豁史（ひろふみ）氏です。

日本レストランシステムが運営する主力業態としては、

「洋麺屋五右衛門」「にんにく屋五右衛門」

が有名ですよね。

大林氏によれば、
毎日店舗ごとの成績表とにらめっこし、
赤字の店がどうやったら儲かるようになるかを
四六時中考えているそうです。
（日経ビジネス、2008/01/21）

でも、各店舗の売上ノルマがあるわけではありません。
営業成績を店長に問うこともありません。

そもそも店長自身が、
自店の営業成績を知らないのだそうです。

大林氏は、

“店の営業成績が振るわないのは店長など店舗スタッフの
　せいではありません。赤字は、出店や業態を決めた本部の
　戦略部門の失敗であり、私の失敗です。
　店舗スタッフは本部が定めたちゃんとしたことをきちんと
　やればいい”

と述べています。

赤字は、本社、つまり経営者の戦略上の失敗だから、
どうしたら挽回できるかを大林氏自身が考えているんですね。

では、大林氏は現場をどうやって評価しているかというと、

「本部が定めたモデルケースにどれだけ近づいたか」

だそうです。

「モデルケース」の詳細は不明ですが、
現場のオペレーションを最適化するための標準的な仕様、
たとえば、食材の量や調理方法、接客方法などのことだと
思われます。

端的にいえば、

「成功パターン」（＝マニュアル）

のことでしょう。

すなわち、同社の店舗では売上という

「結果」

ではなく、現場のオペレーションという

「プロセス」

がどれだけ理想に近い形で実行できているかを
評価しているのです。

よく考えてみれば、
きちんとした商品・サービスが提供できてこそ、
結果としての売上がついてくるわけです。

ですから、売上目標を現場に押し付けて、
ケツをたたくだけの本部は戦略思考に欠けていますし、
現場側としては、売上げのために不正だって何だって
やるしかないということになりかねませんよね。

多くの会社では今でも、

「売上目標」

に基づく管理（評価）が主流でしょう。

ドトール・日レスホールディングスのように、

「成功パターン」（モデルケース）

をどれだけ着実に実行できているかという

「プロセス目標」

に基づく管理（評価）の重要性を理解しているところは、
まだまだ少ないのではないでしょうか？