評価と教育をリンクさせる 2

ただし、一人の部下のみが評価すると、上司・部下の関係性に大きく影響を受ける
ため、最低でも３名程度の部下が評価するようにします。また、誰が評価したのか
が分かるとトラブルを誘発する恐れがあるため、人事部主導で匿名性を高めて実施
することも重要です。

多面評価制度を管理職に対して実施している企業は、１３．９％（労務行政研究所
調べ）となっています。しかし、その中身を見てみると、「昇進・昇格の参考資料」
「上司による人材育成の促進」「本人のきづき」が目的であり、昇給や賞与に活用
している企業は少なくなっています。

多面評価（３６０度評価）の活用③

多面評価は非常に有効な手法ですが、人事評価制度の一部として処遇に大きく反映
させるのは難しく、世間でもそれほど採用されていません
企業が研修スタイルで社員教育を行う場合、大きく２つの方法があります。

一つは、知識や技術を習得するための研修で、ロジカルシンキング研修や、計数
能力強化研修などがそれにあたります。
もう一つは、参加者に "気づき" を促し、今後の行動変革につなげるための研修
ですが、多面評価の実施は非常に有効なツールになりえます。

非常に有効と言えるのは、教育研修のツールとして活用する場合です。

気づきを起こす手段の一つとして、自分が考えていた"自分像"と、他人から見た
"自分像"を比較する方法があります。自分では、それなりに考え、場合によっては
信念を持って日頃の言動を行っているものの、他人からは違った印象を持たれている
ということが多々あります。

上記に、弊社が研修時に使用している多面評価シートのサンプル（実際は、各企業に
合わせて設問を加工します）を掲載していますが、こういった設問について自己評価、
上司評価、部下評価、他部署評価などを行うことにより、自分が認識している自分と、
他人から見た自分を比較します。

実際の研修では、特に自己評価と他人評価のギャップが大きい項目を中心に、「何故
そのような評価結果になったのか」を検証することで、新たな気づきにつなぐことが
できます。

ただし、評価結果は非常にシビアなものである可能性も高いため、参加者が評価者を
特定できないようにするなどの工夫が必要です。安易に取り組むと、参加者のモチ
ベーションを下げたり、会社の雰囲気を悪くしたりする恐れがあります。

専門の外部業者に依頼した方がよいと言えます。

執筆者：森谷 克也

人事戦略研究所 マネージャー

事業会社で営業職や販売管理職を経験した後、前職ではマーケティング・営業強化の
コンサルティングに従事。現在は、５～１０年先の内部環境・外部環境を想定し、企業の
成長を下支えする「組織・人事戦略」の策定・運用が図れるよう、≪経営計画 － 人事
システム －人材育成 ≫を一体的にデザインする組織開発コンサルタントとして実績を
積んでいる。また、カタチや理論に囚われない、中小企業の実態に即したコンサルティ
ングを身上とし、現場重視で培った独自のソリューションも多く開発している。