OJTで伝えるべきこと

2013.09.04

経営・マネジメント

OJTで伝えるべきこと

野町 直弘
株式会社クニエ プリンシパル

OJTで伝えるべきことは、明文化できない思いや感情、経験談であるべきです。その思いや感情、経験談を伝えることが必要ではないでしょうか?

先日ある大手企業の調達部門の方の前でお話しをする機会をいただきました。
その会は「社内購買ネットワーク会」で「購買ネットワーク会」に参加され刺激を受けられた方が発起人となり、社内の調達部門の人を集めて定期的に勉強会をやられているとのことでした。
こういう会を始められていること自体感心しますし、それを継続していることも素晴らしいです。
しかし私がいっそう感心したのは参加者の年代でした。それは、一部の若手社員だけでなく、中堅層、それからマネジメント層の方々も参加されていたことです。
多くの勉強会や交流会ではどうしても参加者は若手中心になりがちです。中堅層、マネジメント層の方がこういう会に進んで参加されている様子には非常に感銘を受けました。

当日は私の経験談などを中心に日頃あまり話さないような本音トーク話をする
と共にケーススタディをしてもらいました。
ケーススタディはOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)を題材にしたものです。このケースはある企業からの依頼で作成したものですが、事情があってお蔵入りしていました。
今回は若手、中堅、マネジメントの方々が参加されるということを伺っていたので、いい機会なので試験的に実施させていただきました。

チームは若手チーム、中堅チーム、マネジメントチームに分かれて、それぞれ同じケースに対して別の課題を与えグループで討議をしてもらいました。こういうチーム構成は研修や勉強会ではできないことです。

若手チームにはどのようなOJTを受けたいか、OJTで何を教えて欲しいか、という課題を与え、中堅・マネジメントチームにはタイプの違う若手社員にどのようなOJTをすべきか、という課題を与えました。

興味深かったのは図らずも両方のチームから近い意見が出てきたことです。
若手チームは仕事のやり方そのものよりも先輩社員の経験談や調達業務に取り組む姿勢を教えて欲しいという意見があり、OJTを実施する側はやはり業務そのものよりも調達業務に関心を持たせることがより重要だという意見です。

90年代後半から2000年代にかけて日本企業のOJTは崩壊したと言われています。それはミドルマネジメントがプレイングマネジャー化し、教える側が機能しなくなったことが主原因と言われています。OJTは以前は人材育成制度の体系化を進められない日本企業の都合のよい言い訳でした。(「教育は基本的にはOJTです」という言い訳)
それが近年OJT自体が機能しなくなってきており、迷える若手が増えているように感じます。実際に社内で自分がやっているやり方が正しいのか、どうかを確認するために購買ネットワーク会のような社外の交流会に参加される方も少なくありません。

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野町 直弘

株式会社クニエ プリンシパル

NTTデータグループのコンサルティング会社である株式会社クニエの調達購買改革コンサルタント。 調達・購買分野に特化したコンサルティングを提供している株式会社アジルアソシエイツの元代表。 自身も自動車会社、外資系金融機関の調達・購買を経験し、複数のコンサルティング会社を経由しており、購買実務経験のあるプロフェッショナルがサービス提供を行います。

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