コンサルティングの限界と新しい取組み

確かに企業の御支援をさせていただく際に、弊社側のメンバーが駐在し（もしくは半駐在し）プロジェクトを実施している時はよいのですが、プロジェクトが終わったら元に戻ってしまいました。ということは起こり得ます。
一方で、調達・購買部門が革新的であり若手の社員がイキイキしている企業、つまり調達・購買改革力がある企業には必ずと言っていいほど若手のマネジャーレベルの意識の高い改革推進者が存在しています。このような改革推進者がいるかいないかが、調達・購買改革力を持つ企業の条件の一つになっているのではないでしょうか？

改革推進者の方は様々なスキルが求められます。改革手法だけでなく、コミュニケーション力、社内の展開力、部下（だけではないですが）を惹きつける能力、自ら能動的に動ける力、改革手法を生み出す能力、、

これらの能力を改革推進者に身につけさせる＝体得させる、ことがこれからのコンサルティングの役割でしょう。
そういう意味では「コンサルティング」という言葉自体も陳腐なのかもしれません。「先生」でもありません。どちらかというとドライバー（改革推進者）を支援する「ナビゲーター」のようなものなのでしょう。
組織的にこのような人材を育成し、定着させ再生産する、また同時に改革手法の提供を行い、それをお客様の力を借りながら、実際の現場でテストし、より進化した改革手法につなげていく。
これを企業内のキーマンと協力して推進する「ナビゲーター」を目指す。

今年のアジルでは、このような新しい役割を担うような企業を目指していくことを考えています。