フレッシュネスバーガーの変身のナゾに迫る！

■日経MJの記事によると･･･

　1等地戦略に転換というのは、フレッシュネスは創業以来＜他のファストフードチェーンが出店を控えるような2等立地や3等立地を狙ってきた＞（同記事）からだ。つまり、ニッチ戦略だ。ニッチという意味では、世情の禁煙・分煙が厳しくなるまで「全席喫煙可」を一つのウリにもしていた。差別化戦略としては、ファストフードながらバーガー類は全て作りたてで、店員が客席までの配膳をするしくみを取っている。モスバーガーもその点は同様だが、フレッシュネスはフレッシュジュースを絞りたてで提供したり、食器類に陶器を使ったりという差別化も行っている。つまり、ファストフードではなく一種のスローフードであり、合理的なオペレーションよりもどちらかといえばユルい手作り感たっぷりの運営を特徴としているのだ。

　新戦略ではタイトルにあるように、従来店舗面積が50～70平方メートルだったところを115～130平方メートルに拡大し、配膳は客がカウンターで商品を受け取り、自ら運んでいくセルフサービス式に転換するという。既に日比谷店など全体の約5割の店を新型店に切り替えたという。
　当然、地代家賃が上昇する。しかし、記事によれば「セルフ化による店内オペレーションの効率化で1等立地の運営コストを吸収。出店済みの日比谷店は店舗面積が2倍になり売上が3倍になった」という。また、「面積拡大でタブレットなどの菓子類やトートバッグなどのPBをレジ前に陳列して売る」というアドオン・セールスも見込んでいるという。
新戦略は奏功しているようだ。「４～５月の既存店売上高は前年同月比約３％増と好調」であり、特に「アボガドバーガー（620円）などの高単価商品の売れ行きが良い」ことが寄与しているとある。

■新戦略の狙いと背景を考えてみた

　記事をよく読むと疑問が出てくる。売上＝客数×客単価　だから、単純に面積を2倍にしても売上は2倍にしかならない。3倍になっているという日比谷店のヒミツはなんだろうか。
　まず、「客単価」を考えてみる。記事にあるように、高単価バーガーが売れていることもあるし、レジ横PB商品が売れているのかもしれないが、それで3倍にはならないだろう。
　もう1つの変数「客数」は立地に依存するところが大きい。「客数」にはさらに「回転率」が関係する。人の往来が多い1等立地への出店で入れ替わり立ち替わり客が入って「のべ客数増」を見込む。そうすれば「売上」は上がる。