業務の効率化は社内文書の見直しから

日本のように、組織のなんとなくの文化的な習慣的な、慮（おもんばか）った感じの「それって普通ないよねぇ」といった禁止事項は通用しないのです。

そういう観点から、子会社の規程を策定する場合には、その国における商習慣や法規・法令に対する意識、文化的な違いを踏まえた規程にしなければなりません。

◆ 業務改善に必要なのはサーベイよりも社内ルールの見直しかも？

リストラが一巡した会社は、業務過多となりやすく、また社員のモチベーションも下がりますから、業務改善を行う必要がでてきます。

業務改善を行うときに、とくにBPRという言葉をよく使うコンサルティング会社などであれば、業務プロセスの分析と社内の雰囲気の改善を主にサポートするようです。

ある程度、業務プロセスが定まっている業種であればよいのですが、人材が最小限になっている事業であれば、業務プロセスを分析すればするほど、一人当たりの作業量が増える計算にしかならず、社員にとっては徒労感を増すことにもなりかねません。

そこで、ひとつの考え方として、業務改善が必要になっているという現状を踏まえて考えるならば、それは過去のやり方を変えるということ。それは「やり方」をいきなり変えるのではなく、ルールを変えてみるということなのです。

これまで良しとされていたものが、本当に事業運営上必要なものなのか？

これまでダメとされていたものが、本当に事業運営上不要なものなのか？

社内で明に暗に取り決められていたルールを見直すことで、業務の自由度を高めて、また禁止すべきものを明確にして、社員一人一人の責任と権限を業績と連動してみるのも一つの方法です。

社員のやる気を出すためには、何をやってはいけないのかを明確にした上で、できることをなんでもやってみるといった動きに変えていくことだと考えられるのです。もちろんこの流れで、何をすれば評価されるのかも変更する必要があります。

最後に、禁止事項が明確になった後は、ソフトバンク社の孫さんのtwitterマネジメントではないのですが、何をすべきで何をしないのかを明確に切り分けていく作業、ある意味あの孫氏のツイートがルールを作り出す作業のようにも考えられるのですが、そうした取り組みをツールを問わず日々のマネジメントで行うことで、事業スピードを向上させていくものと考えられるのです。

次回は、規程見直しの作業の流れをまとめていきます。