2010年頃からでしょうか、それが変わってきました。リーマンショックを契機にマネジメントからの調達購買部門への要請がコスト削減やサプライヤマネジメントなどに拡大してきたのです。また、その後もCSRやサステナビリティなど、調達購買部門への期待は益々広がり、調達購買人材は専門職としてみなされるようになってきました。 「プロフェッショナル」「スペシャリスト」「マネジメント」――この3層で、調達購買人材の育成は組み立てられてきました。ところが、この3層に加え、調達購買部門に、新たな第4の層である人材群が、必要になっています。 それが、DX、事業企画、サステナビリティ、コーポレートコミュニケーション、リスク管理、法務、人事といった他の専門性・機能を持つ、「新たな専門職群」です。
もう一つは、調達購買部門での経験やキャリアがその人にとって、プラスに働くというメリットづくり、です。調達購買部門の経験が、越境人材のスキルや経験にプラスになる場づくりを部門として進めることです。
調達購買部門の越境人材は、短期間で改革を進める役割を果たすことが多いでしょう。それを調達購買部門のマネジメント以下が認識し、越境人材の無駄遣いにならないような場の提供が必須になります。
これらの二つのポイントは、調達購買部門だけでなく、全社の人材キャリア形成という点から捉える必要があります。つまり、越境人材の活用という考え方は、調達購買部門に限った話ではないのです。人的資本経営が叫ばれる中で、「専門性を保ったまま、他部門の現場を経験する」という人材の動かし方は、今後、さまざまな機能部門でも広がっていくはずです。
受け入れる側の調達購買部門にとっても、これは単なる人材獲得の手段ではなく、「調達購買を経験することが、キャリアにとって価値がある」と社内で認識されるようになる、またとない機会であり、それを実現することで、調達購買部門は、越境人材活用の最前線の一つになりえるでしょう。
かつて「作業ができれば誰でもいい」部署だった調達購買部門が、今や他部門の専門人材が「経験する価値のある現場」になりつつある。これこそが、この二十数年の調達購買改革が積み上げてきたものの、一つの到達点なのかもしれません。
皆さんの会社では、調達購買部門は「経験する価値のある現場」になっているでしょうか。
関連記事
2009.02.10
2015.01.26
調達購買コンサルタント
調達購買改革コンサルタント。 自身も自動車会社、外資系金融機関の調達・購買を経験し、複数のコンサルティング会社を経由しており、購買実務経験のあるプロフェッショナルです。
フォローして野町 直弘の新着記事を受け取る
