ちょっと変わった調達改革プロジェクト

第二の要因は周りのマネジメントのサポートです。特に若手プロジェクトリーダーだけでなく、各事業所の調達部門のマネジメントもプロジェクトメンバーをサポートすべく動いてくれました。もちろんトップであるCPOや部長からも完全なサポートをもらえたのです。

三つ目の要因はプロジェクトの進め方です。今回のプロジェクトはパイロット品目からスタートし、品目や事業部を拡大し、最後にはより多くのバイヤー担当を巻き込みながら進めていきました。結果的には多くのバイヤー担当とコンタクトしながら、彼らの意識改革を促しつつプロジェクトを推進することができたのです。

このような要因からプロジェクトは一歩一歩成果を積み上げながら成功裏に終わることができました。

しかし、まだまだ課題は残っています。意識改革は日頃の改革の積上げです。誰かが先導しないと必ず消えてしまいます。そういう意味では完全に業務へ落し込めたことはなく、一過性の取組みになってしまうリスクはまだまだ残されています。

しかしこのようなボトムアップ型のプロジェクトであってもメンバーとマネジメントの支援、それから巻き込み方によっては、自律的、自発的なプロジェクトとして上手くいくことを経験できたのです。これからもこの企業の調達改革を支援していきたいですし、同様の他企業での調達改革の取組みにも貢献していきたいです。