ゼネラリストVSスペシャリスト

2018.07.25

経営・マネジメント

ゼネラリストVSスペシャリスト

野町 直弘
調達購買コンサルタント

多くの日本企業でマネジメント(執行役員)に上がれる人たちはゼネラリストが多い。ゼネラリストとして上に上がれなくなった人達の処遇としてスペシャリストが設置されている企業が殆どである、と。今後はこういうこともなくなっていく方向でしょう。

先回の記事でも書きましたが現場のモノづくりの支援機能としても今後ますます購買機能は広範囲な専門能力が必要となります。私はこれをスーパースペシャリストと呼んでいます。全員がスーパースペシャリストである必要はないかも知れませんが、ある程度の専門能力を持たないと迅速な意思決定はできません。

今後益々スペシャリスト化が進むとともにスペシャリストに対する評価を高くする必要があります。これは一企業だけの問題だけではなく社会全体の構造です。終身雇用から流動化が進むにつれてスペシャリストの社外的な価値は高まってきています。しかし、未だにそのロールモデルが作り切れていないのが現状でしょう。

コスト削減で10億円の収益貢献を達成したら1億円のリワードがもらえるような億リバイヤーがどんどん出てきたらもっとバイヤーは自身のスキル向上に貪欲になるでしょう。こんなロールモデルが出てきてほしいものです。

またこれは以前からも繰り返し述べていることですが、購買出身者で社長など偉くなるロールモデルも是非多く出てきて欲しい。一部の企業では既に購買出身社長が出てきていますが、未だに少数です。購買経験は会社の顔として様々なスキル育成の機会になります。あの人を見本にしたいという人が多くでてくることを期待しています。

こういう時代が来るのもそれほど先でもないかも知れません。

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野町 直弘

調達購買コンサルタント

調達購買改革コンサルタント。 自身も自動車会社、外資系金融機関の調達・購買を経験し、複数のコンサルティング会社を経由しており、購買実務経験のあるプロフェッショナルです。

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