定石を考える:リーダーの戦略とチャレンジャーの戦略

2011.08.06

営業・マーケティング

定石を考える:リーダーの戦略とチャレンジャーの戦略

金森 努
有限会社金森マーケティング事務所 取締役

 8月5日付日経MJに注目すべき2つの事例が掲載されていた。ミツカンの「ぽんジュレ香りゆず」と、キリンビールの「アイスプラスビール」だ。いずれも話題の商品だが、その開発の背景に注目してみたい。

■リーダーの戦略:ミツカンの「ぽんジュレ香りゆず」

 同日の日経MJの一面は「ぽん酢ジュレ新市場かける 三つ巴の戦い“開蓋”」という記事であった。2010年の夏にヒートアップした「食べるラー油ブーム」。その後、にわかに注目が集まっている新形態調味料の大本命と思われるのがゼリー形態に加工されたぽん酢。「ぽん酢ジュレ」である。ヤマサ醤油、ハウス食品、ミツカンの3社が熱きシェア争奪戦を繰り広げる。
 先陣を切ったのはヤマサ醤油。2月15日に発売を開始したが、震災で出荷を休止し、7月13日に再出荷となった。続いたのはハウス食品で、2月21日発売で同様に8月1日再出荷となっている。それに対して明らかに異なる動きをしているのがミツカンである。8月19日に初めて出荷を予定している。
 記事によれば、ハウスは多様化する調味料市場の中、消費者が冷蔵庫の調味料棚のスペース確保のため選択をはじめるとの予想に基づき、「冷蔵庫内シェア確保」のために「単一目的ではない汎用性の高い調味料の開発」を目指したという。それに対し、ヤマサ醤油は醤油の消費量減少に対し、第2の柱である、ぽん酢の「使用用途拡大」を目指して開発をしたという。
 「定石」から考えると、ここに1つのイレギュラーケースが見て取れる。製品の使用用途を拡大して市場を拡大すると、最も得をするのは誰か。それはシェアが最も高い「リーダー」だ。リーダーの戦略の1つに「周辺需要拡大」がある。かつて、歯磨き粉シェア1位の企業は「ランチ後にも歯を磨きましょう」と提案することによって、他社の売り上げも増えるが、シェアに比例して自社の売り上げが最も高くなる。では、ぽん酢のシェア1位はどこかというと、ミツカンである。ヤマサ醤油は醤油業界共通の悩みである、醤油消費量の減少という背水の陣で、他の醤油メーカー同様に別カテゴリー商品開発を図ったのだ。ある意味、覚悟の上で「パンドラの箱」を開けたのだとも考えられる。
 ミツカンがその好機を見逃すはずがない。別のリーダーの戦略の1つに「同質化戦略」がある。下位のプレイヤーと同様な商品を開発し市場に投入。強大な販売力でポジションを固めてしまうのだ。飲料の例では大塚製薬の「ポカリスェット」に対する日本コカ・コーラの「アクエリアス」が有名だ。記事にはミツカンは<「競合2社が出たことで、市場の将来性に着眼」>したと、開発担当者のコメントが掲載されている。ミツカンが行ったのは同質化戦略の中でも「改善同質化」というものだ。その改善点が記事にある。先行2社の商品はメニュー提案の載った袋をむくとボトルが裸の状態になる。<「袋を捨ててしまうと、ぽん酢ジュレを何に使ったらいいのかわからなくなる」>という問題点を、ゼリー飲料などに使われる口栓付きパウチ容器を採用し、容器の両面にメニューを印刷した。また、<パックの上からもむことで好みの堅さに調節できる>という特性も加えたという。

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金森 努

有限会社金森マーケティング事務所 取締役

コンサルタントと講師業の二足のわらじを履く立場を活かし、「現場で起きていること」を見抜き、それをわかりやすい「フレームワーク」で読み解いていきます。このサイトでは、顧客者視点のマーケティングを軸足に、世の中の様々な事象を切り取りるコラムを執筆していきます。

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