本気出した西友は消費者の味方になれるか？

■震災後に消えた「チラシ」と「特売」

　3月11日の大震災後、スーパーのチラシが激減しているという。
　6月14日の配信でNEWSポストセブンが＜全国約1000人のモニターから約1100チェーン・3万店舗のチラシを毎週1万枚集めて、特売数＆価格調査を行う、チラシレポート＞社の調べを報じた。＜例年と比べてチラシの枚数が地域により半分もしくは3分の1＞＜東北地方だけでなく、全国的な流れ＞＜この20年間でこれほど減ったことはない＞という。
　http://news.nifty.com/cs/item/detail/postseven-20110614-22876/1.htm

　チラシの目的は集客である。そしてその「エサ」は「特売」。チラシで特に目玉として掲載されている商品を「ロスリーダー」という。価格変動が少ない卵や牛乳、夏なら飲料や箱アイスが設定される。そして、集客のために赤字覚悟で値付けする手法を「ロスリーダープライシング」という。狙いはロスリーダーと共に高収益商品を併売させることだ。そうして、全体として目標とする利益率を達成する。「マージンミックス」という。日本のスーパーマーケットの伝統的な手法である。

　チラシが消えたということは、「特売」も減っていることを意味している。同・NEWSポストセブンの記事では食品流通の専門家である「食品工場の工場長の仕事とは」主宰・河岸宏和氏がコメントしている。＜「震災でモノが足りないという“品薄感”が広まったため、あえて値段を下げなくても消費者がスーパーでモノを買うようになった。顕著なのがヨーグルト。品薄感があったから、自然に特売が減って値段も上がりました」＞という。

■「EDLP」という戦略

　チラシによる集客の対極にあるのが上記NEWSポストセブンで河岸氏も指摘している「EDLP（Everyday Low Price）」。日本のスーパーのバリューチェーンを考えてみれば、調達→物流→在庫→販売促進→販売となる。Low Priceはチラシ＝販売促進に関わるコストを原資に商品販売価格全体を押し下げ実現する。Everydayは特売期間を設けず、各商品を年間通じて低価格で販売することを意味するのである。
　1962年に誕生した米国のウォルマートが世界最大の売上高を誇るまでに急速に成長したのは、低価格、物流管理、コスト削減という要因であるが、KSF（Key Success Factor＝成功のカギ）は「EDLPによるバリューチェーンの最適化」なのである。