転機を迎えたコンビニ業界に新たな指針を示す「セイコーマート」のビジネスモデル

さらに同社は、小売・製造という「川下・川上」だけでなく、「川中」にあたる物流事業までも自社でまかなっている。
配送センターを出たトラックは、広い道内に点在する各店舖に商品を届け、帰りに自社農場や食品工場から荷物をピックアップしてセンターに持ち帰る……というルートで、配送業務の効率化・低コスト化を図る。

こうして、川上～川中～川下にいたるロジスティクスを自社内で構築することで、店舗で利益が生まれなくても、他の部門でカバーできるグループ体制を確立。企業として総合的に収益を生み出せるからこそ、過疎地への積極的な出店や、地域に根ざした持続性のある店舗経営が可能となるのだ。

地域や災害時の社会インフラを担うコンビニとして

対して、これまでFC方式で拡大してきた大手コンビニの経営は、今まさに大きな曲がり角を迎えている。
過剰出店や人手不足による賃金高騰が各加盟店の経営を圧迫し、24時間営業をめぐっては本部とオーナーが対立する労働問題にまで発展。
粗利益の4～6割を本部に支払うロイヤリティや、食品廃棄の費用負担についても不満の声が噴出している。

そうした中、セイコーマートが収益源を多様化することで直営店化を進め、FC契約についてもロイヤリティを1割に抑えているのは、
「オーナーに過度な負担をかけながらの成長は持続しない。地域や災害時の社会インフラを担うコンビニとして、そのインフラを支える人々が疲弊しているようでは、真のインフラにはなれない（セコマ・丸谷智保社長）」
と考えているからだ。

昨年9月の北海道胆振東部地震では道内のほぼ全域が停電し、他のコンビニやスーパーなども営業不能となったが、セイコーマートは95％の店舗で営業を継続。
本部主導で自社工場と物流網を早急に稼働させ、地震発生から24時間以内に道内各店へ飲料や日用品を供給している。
地震の後、北海道の某町に住む筆者の友人も「町全体のライフラインが寸断していた時、近所のセイコーマートが開いているのを見て、涙が出るほどうれしかった。水や生活用品も手に入り、本当に助かった」と話す。

セコマの取り組みが将来のコンビニ像のヒントになる

日本の人口は2009年の1億2808万人をピークに減少に転じたが、北海道の人口のピークは1995年の569万2321人と、全国に先がけて人口減・高齢化社会に直面している。そんな社会的課題の先進地にあって、早くから後継者問題や事業の多様化に取り組み、道民のソウルコンビニとして存在感を示してきたセイコーマート。