ロジカルシンキングを越えて：７．プランニングスタッフの典型的成長過程

また、この段階にはいろいろな落とし穴があります。ビジネス書にいろいろとフレームワークがのっていたりするので、それを無理やり持ってきたりする人も出てきます。フレームワークは典型的な論点の集まりですので、MECEに分かれているといえば分かれている。

フレームワークは確かに考える参考になるかもしれませんが、自社の現在のケースにあてはめようとすると、ちょっと違和感が出てくる場合が多々あります。むしろ、違和感を感じられる人はセンスがあるでしょう。違和感丸出しの社内資料を作って、それでよしとしているビジネスパーソンも当然おりますので。

もしくは、特定の経営コンセプト本にのっていた内容をそのまま持ってきて、その場を取り繕い続ける人も出てくる。「マネジメントとは・・・」「マーケティングとは・・・」とか、やり始める人が出てくる。その場はそれらしく取り繕われる面もありますが、ほぼ無駄です。

この段階で、「特定経営コンセプト原理主義」、「流行経営コンセプト追従症候群」ともいうべき状況に陥り、抜け出せない人が多数います。

一般論で経営ができるのならば、あなたがそこにいる意味はなんなのでしょうか？

例えば、外国人ですが日本でしか人気がない学者さんがいます。日本では大ベストセラーなのですが、米国では見向きもされません。その学者さんが意味ありげな格言集のような書籍を出しています。これがまた、たちが悪い。

その学者さんの言葉を語っていれば、何か意味ありげでその場がもってしまうのです。

とある企業の会議で、こういう企画をやる時は、「こんなコンセプト、こんなフレームワークがあるんだ」とか、「○○先生もこのようにおっしゃっている！」と言って悦に入っている方がいました。「それで、どうしましょう？」と聞くと、黙りこくってしまう。間が悪くなって、ほかの出席者の方が「そういえばケイパビリティが抜けていますね。」と指摘したりして、「そうだそうだ、それではいかん」（一同納得）というような会議が、本当に存在しています。

こういう会議では、スタッフの方に結局丸投げになって、「うまくまとめておいてよ」となるケースが多いと思います。会議後、スタッフの方がコンサルタントに泣きつく・・・。そして、徹夜をして、何の成果もなかった会議の参加者の気持ちをくみ取りながら、なんとかそれらしく仕上げる。一同、それを見て、「うんうん、我々の言っていることがよくまとまっているじゃないか」と言ったりする。