組織の目標が自分の目標とリンクする、組織の目標の作り方

多くの組織で、「経営者と経営幹部」または「経営幹部とマネージャー」などの立場間で
「やる気や熱意に差がある」といった問題を耳にする。
給料も違うし、立場も違うのだから、何も対処しなければそうなるのがあたりまえ。
これを解決する場合、この問題を経営者側の問題と認識したほうがうまくいく。
（多くの他の問題も、「従業員の問題」とらえるより、「その問題を起こしている我々経営陣の責任」と考えた方が解決しやすい。）

組織内で発生する「やる気や熱意の差」。
この問題のスタートとなっているのが、「組織としてのゴール」だ。
経営者が「今年売上１２０％を達成する！」と言ったところで、
従業員は、別に自分の給料が１２０％になるわけではないから、
そんなにやる気にならない。
そこでどうするか？

すごい会議手順　１２
目標を決める前に、経営幹部の自部署で、
それぞれどんな問題が起こっているかをテーブルに乗せる。

例えば、営業部では
「お客さんのリピート率が低い」
「人材が育ってない」
「製品の競合性が低い」
といった問題が出て来る。

これらの問題は、営業部長も営業部員も解決したいと思っている（具体的なアクションを起こしているかどうかは別にして）。そこで、全社としての目標が、これらの問題の解決になるようになっていれば、営業部長も、営業部員もやる気が出る傾向が高い。

すごい会議手順　１３
テーブルの上に乗ったそれらの問題を
「どのようにすれば?できるだろうか？」のフォーマットに書き換える。

例：
「お客さんのリピート率が低い」
⇒　どのようにすれば、抜群のリピート率になるだろうか？

「人材が育ってない」
⇒　どのようにすれば、すばらしい人材が育つか？

「製品の競合性が低い」
⇒　どのようにすれば市場でナンバーワンの製品になるか？

「どのようにすれば」のフォーマットにすると、

・本人が答えを考え始める
・なんとなくやれそうな気がしてくる
・「自分はなにが貢献できるか」を考えはじめるようになる

といった傾向が出てくる。
普段は、「なんでそれができないのか？」を考えていることが多い人も、「どのようにすれば、それができるようになるのか？」を考え始めることにより、頭を回し始める。

この手順は、会議のアジェンダ（議題）を作る時もつかえる。

　　「東北地方の売上低下について」

と書くと、担当社が「なんで売上が低下しているか」の理由を説明しはじめる。　そこで

　　「どのようにすれば、東北地方の売上をぶっちぎり伸ばすことができるか？」