調達購買改革を巡る誤解　その2

その2.「サプライヤ評価」=「サプライヤマネジメント」の誤解

前回から調達購買改革を巡る誤解について取上げていますが、今回はその第二回です。

お客さんなどから良く聞かれる質問で「サプライヤ評価をやろうと検討しているが、どのような評価項目にすればよいですか？」ということがあります。しかしそういう企業に限って何のためにサプライヤ評価をやろうとしているか明確でないことがとても多いです。

サプライヤ評価はあくまでも手段であり目的ではありません。

つまり何かの目的を達成するために評価をする訳ですが、それが不明確なまま評価だけ先行するといわゆる評価疲れに陥りやすくなります。
それでは評価は何のためにやるのでしょうか。
大きく分けるとサプライヤ選定や決定のために行う評価と既に取引があるサプライヤに対する実績に基づく評価に分けられます。（後者は目的ではありませんが）前者はこれからサプライヤの選定を行う訳ですから基本的には限られた情報から多面的に評価を行い、安かろう悪かろうではない最適なサプライヤ選定を行うことが求められます。ですから評価項目としてもこのような購買取引に関するQCD等の条件が含まれます。ですから比較的評価の仕組みを構築するのも難しくはありません。

一方で実績に基づく定期的な評価ですが、これは多くの企業で年に一回とか半年に一回とか実施されるいわゆるパフォーマンス評価と言われるものです。
これは様々な目的が考えられますが、例えば品目別のサプライヤ戦略の策定、高い評価のサプライヤに対する表彰、低い評価のサプライヤに対する改善や改善支援、一社発注品などのクリティカルな購買品のサプライヤに対する囲い込みや関係性の構築などが上げられます。つまり簡単に言ってしまうとサプライヤマネジメントのツールとしてサプライヤ評価を行うのです。

具体的な事例を上げてみましょう。

例えばある品目群についてA社、B社、C社の三社との取引があるとしましょう。3社の評価についてはA社が一番高く、B社、C社は低い。一方でA社が独立系で自社との関係性は低い、B社は地場系であり自社に対する売上依存度も高く、こちらを向いて仕事をしてくれる。C社はやはり独立系である。
この場合どのようなサプライヤ戦略やサプライヤマネジメントが考えられるかというと、例えば評価も関係性も低いC社への発注を減少させA社、B社に振り分ける（サプライヤの集約）ということが考えられます。一方でＡ社、Ｂ社に対しては取引継続というサプライヤ戦略になります。
但しＢ社に対しては取引継続の条件として評価の改善をしてもらわなければなりません。またＡ社に対しては自社に対する関係性を高めるために、囲い込みを行う、具体的には定期的な情報共有や表彰、マネジメント同志での定例ミーティングを持つ、とか、場合によっては出資なども考えられるでしょう。