何故調達購買部門はROIを気にするのか

企業のインフラも全く同じであり、インフラへの投資を抑えてしまうと、次第に仕組みが陳腐化し、知らない間に事業や会社の競争力が蝕まれてしまうのです。

もちろん無駄な投資は排除すべきです。しかし、無駄かどうかの捉え方もRの捉え方次第となってしまいます。短期的、近視眼的にRを捉えてしまうと、Iを抑制する方が簡単ですし、個別案件毎のROIを見て意思決定する方が、やりやすくなります。

早稲田大学ビジネススクール教授の根来龍之氏が、あるインターネット記事でこう言っていました。

「ROIは分母の「インベストメント」（投資）を減らせば当然上がるわけで、分子（成果）を増やすのではなく、投資を減らす方向にいくことがあるので、注意が必要です。加えて、ROIをプロジェクトごとに評価していることも問題です。

本来、ROIは個別プロジェクト単位ではなく、事業単位で考えるべきです。優れた企業は、個々のプロジェクトの採算管理はしっかり行いながら、事業全体の長期的なROIを優先的に考えていると思います。

何が事業全体の長期的なROIを高めるかといえば、結局のところ競争力です。競争力があるからROIが上がると考えるべきであって、ROIを上げること自体を目的化すると、かえって競争力が劣化する可能性があります。投資を減らせば短期的なROIは上がるからです。

仮に短期的なROIは低くても、事業全体の競争力向上のために必要ならば、投資判断を下すべきです。」
（出展：DHBR 2022.07.01「AI活用の成果に内外格差。そのギャップをどう埋めるか」）

このように、個別のROIはあくまでも手段であり、目的ではなく、最終的なゴール（目的）は企業の競争力を引き上げること、ということはとても納得感があります。

仕組みづくりは企業のインフラという話をしましたが、例えば、経理システム導入の場合にROIを求めることは、しないでしょう。経理システムの導入の目的は、早期決算や、企業の信頼性を高めるためのものであり、効果を定量的に計算することは難しいです。

企業の競争力の要因としては、意思決定や変革のスピードが上げられますが、スピードが上がったことを定量的な効果として示すことは難しい。最近はこれに加えて、コンプライアンス
などの統制、CSR、サステナビリティやGXへの対応などの非財務価値がESG投資などにもつながり、企業の競争力の源泉になりつつあります。本来であればこれらの非財務価値も定量化し、効果を定量的に算出すべきですが、これには限界があるでしょう。