牛丼戦争最終章・苛烈な「すき家」の戦略を読み解く

　すき家を経営するゼンショーの戦略を読み解くには、「3C分析」のフレームワークで考えると分りやすい。

　まず、Customer＝「市場の環境、顧客のニーズ」である。いうまでもなく市場はデフレ現象を起こしており、モノの価格低下は留まるところを知らない。消費者は生活防衛のため消費を切り詰めている。2008年11月のオリコン調べでは、社会人の平日のランチ予算は49％が500円以下に抑えられているという。（400～500円未満・17.3％、300～400円未満・13.8％、200～300円未満・9.0％、200円未満・8.9％）。

　次にCompetitor＝「競合の動き」である。昨今の牛丼チェーンの競合は、同業の戦いばかりではない。前述の通り、ランチ予算低減の動きをすくい取ろうと、スーパーは200円台の弁当を投入している。かつては200円台であった牛丼も、BSE騒動の影響で原材料確保が難しくなって300円台の後半にずるずると価格が上昇してしまった。消費者は200円台の記憶があり、デフレ環境下のランチ市場全体でみれば、本来「安さ」が魅力であった牛丼の価格は相対的に割高になってしまった。そして、顧客離れが起きていると、12月7日の日経新聞本紙の記事でも指摘があるとおりだ。
　では、牛丼チェーン業界内の競合の動きはどうか。吉野家は値下げに動けていない。セットメニューでの割安感を訴求する戦略を展開しているが、牛丼単価はそのままだ。松屋は動いた。11月末に、「松屋史上最高のタレできました」とする製品改良と共に、牛丼並盛り380円を320円とする渾身の値下げを行ったのである。

　最後にCompany＝「自社の活かすべき強み・克服すべき弱み」をみてみよう。動けない吉野家、渾身の値下げを行った松屋に対して、すき家はあっさりと値下げに踏み切った。すき家（ゼンショー）の強みは、バリューチェーン上の「調達」にある。日経新聞にも記載されているとおり、吉野家・松屋の米国産牛に対してすき家は豪州産を使用している。米国産は豪州産の1.5倍の価格なのだ。

　単純に考えれば、以上のように、この勝負は調達の段階で終わっているように感じられるが、すき家（ゼンショー）の狙いはもっと深いと筆者は考える。

　昨今の流通における「値下げ競争」は凄まじいものがある。11月のボージョレ・ヌーヴォー解禁日、今年はペットボトル入りボージョレー・ヌーヴォーが登場し話題になったのは記憶に新しい。最も激しい戦いは西友、イオン、ドンキホーテの3社が最低価格をめぐって対抗値下げを繰り返し、半日毎に価格改定を行ったことだ。
　ワインに先立ち、同じプレイヤーが低価格ジーンズでも値下げ合戦を展開した。ユニクロと同じファーストリテイリングが経営するジーユーが990円ジーンズを発売すると、対抗すべく、各社はそれを下回る価格でジーンズを投入し、さらに値下げを繰り返した。