新規事業における素朴な疑問 (5) 共有化されない失敗体験

画像: Christopher Michel

2015.09.10

経営・マネジメント

新規事業における素朴な疑問 (5) 共有化されない失敗体験

日沖 博道
パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

新規事業に取り組む大企業の行動パターンに関する素朴な疑問シリーズ、その5つめは過去に新規事業で失敗した経験からの組織学習。こんな絶好の教材はないのに、多くの日本企業は十分には活用できていない。

前回の記事でお伝えしたように、新規事業の失敗事例に関して色々な企業関係者にお訊きすることがあるが、もう一つよく尋ねる質問は「新規事業で失敗した人に体験を話してもらい社内で共有する場はありますか?」だ。

ほぼ例外なく「いや、それはないですね」「いい考えだけど、難しいなぁ」といった反応が返ってくる。実にもったいない話である。

大抵の会社が新規事業で失敗したプロジェクトチームまたは担当部署を解散させ、元の新規事業とは直接関係のない仕事に回ってもらうのが普通だ、という話を前回の記事でお伝えした。

その後は多分、「腫れものに触る」ような扱いになってしまうのだろう。その体験を語ってもらう場を設けているというケースは滅多に聞かない。「難しいなぁ」と言われるのは、いわば敗者の傷口に塩を塗りつけるような行為だと感じるからだろう。

でも新規事業に取り組んだのは(仮にその人たちが提案したのだとしても)社命だったのだから、担当した人たちがこそこそ逃げ隠れする必要はない。もちろん、事業立ち上げに失敗したのだから、「面目ない」という気持ちは理解できるものだ。その感情をよく汲んであげることも必要だろう。

しかし会社としては貴重な人材と時間を投資したわけだから、たとえ失敗した後でも、いや失敗した後だからこそ、その時点で投資から回収できるものは回収すべきだ。それはこの場合、失敗した経験から社内の他の人が学べる「教訓」という情報だ。

前回の記事でもお伝えしたが、新規事業の現場で得た教訓は教科書や社外のセミナーなどでは決して得られない、貴重な1次情報だ。新規事業の開発・推進の過程で体験した数々の分岐点での迷いや決断、堂々巡りや勘違いの数々、それらから得られる教訓。

成功者の体験話を伝えるセミナーは多いが、大抵の人には状況が全く異なるため、それほど役に立つわけではない。むしろ失敗した人の体験談のほうが役立つことが多いと云われる(ただし、失敗談を他人におおっぴらに話す人は稀だが)。それと似たようなもので、会社としても失敗体験のほうが教訓は得やすいものだ。

本音でのQ&Aも期待できる。外部のセミナーでは遠慮して訊けないような、「なぜそこで思い切って投資しなかったのですか」「いや、そうしたかったけど、上層部を説得できなかったんだ」「説得材料を揃えられなかったということですね?」などと白熱した突っ込みも出るだろう。

新規事業に失敗したばかりの人たちには、必ずといってよいほど「あそこでああすればよかった」などの思いがある。それらを現在または将来新規事業に取り組む社内の人たちと語り合うことで、2つのグループにとって効果がある。

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日沖 博道

パスファインダーズ株式会社 代表取締役 社長

当社は事業戦略・業務改革の2つのテーマを中心に、企業改革をお手伝いします。代表である私は、30年弱にわたる戦略・業務コンサルティングの経験と実績を基に、ハンズオンの姿勢で、実践的かつスピーディな課題解決を心掛けています。事業戦略策定については新規事業・新市場進出を中心にお手伝いさせていただいておりますが、最近は既存事業の見直しも増えています。その際のスタンスは「選ばれる理由」を明確にすることです。またBPMのエヴァンジェリストとして、BPMアプローチ(KPIを軸に狙いと手段を整合させた上で、PDCAサイクルに沿った継続的プロセス改革を進める手法)による「空回りしない」業務改革を唱えております。詳しくは弊社HPをご覧ください。ご登録いただければメルマガもお届けします。

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